姓名：朱献福
企业职务：众品集团董事长、河南众品食业股份有限公司董事长
出生年份：1963年
社会职务：长葛市人大常委委员，河南省第十一届人民代表大会代表，中国肉类协会常务理事会执行委员会副主席，全国工商联农业产业商会常务理事。
企业主业：食品制造
行业地位：肉制品全国第四位，冷链物流全国前列
所涉其他行业：农产品深加工、冷链物流服务
公司人数：6000余人
2009年销售收入：7.26亿美元
他远远地伸出手与我们一一握手，满面笑容，身子前倾，双手递上他的名片，谦和热情的态度更像一个保险销售员。
他当然不是保险销售员。他是朱献福，众品食业股份有限公司（以下简称众品）董事长。一个把小县城的“肉联厂”带到美国纳斯达克上市的人。
16年时间，他把一个年产值仅几十万元的县级小厂变成一个年销售额近百亿元的国际化企业。2008年，众品在中国商务部及中国企业协会的测评中，成为行业第四。排在它前面的是双汇、雨润和金锣。2010年8月，美国《财富》杂志评选了“全球百大增长速度最快企业”,众品名列第17位。
但对他来说，这一切并没有成为头上的光环。他依然在10年前的办公室里办公，空间狭小，设施、装修简陋。他依然在走路时经常弯腰拾起烟头、纸屑放进垃圾筒，依然经常到公司餐厅坐在职工堆里吃一碗面条当午餐。有员工找他汇报，他总是谦和地与之握手，态度热情而真诚。
他从不认为自己成功了，他说这只是阶段性的，还有长远的路程需要挑战。也从不妄谈总结经验，他说他只是一个产业实践者，一直在探索、在开拓，也一直在检讨、修正自己的路线，以期找到合适的路从而达成自己的梦想。
他是企业家，但是喜欢谈论哲学。在他眼里，一切都是自然规律，众品的成功只不过是顺势而为的结果；他不过是遵循规律和规则去做了这个时代需要有人去做的事。他认为，只要在前期把握大势做好部署，后期的成果就是自然而然的事，就好像春天播种、秋天收获一样。
他的经营管理理念中充斥着哲学的思想。与他谈企业的经营、管理、发展，最后总是上升到世界观的范畴。
走进他的办公室，占据视野的除了几张桌子上一摞摞高高低低的文件堆和书刊，就是茶几上摆放的大大小小的茶叶盒和精致的茶具。他喜欢喝茶，喜欢思考。
众品浓厚的企业文化处处透露着他的思考。要常怀“空杯心态”,能接纳装入杯子的任何东西，学会适应；做学习型企业，做检讨型企业。
在众品每个员工聚集的办公场所总能看到装满书刊的书柜，包括管理类、财务类、生产类及食品专业杂志和泛财经杂志；众品的名字则是取自《茶经》--“独品得神，对品得趣，众品得慧”.这也是他的价值观：一切事物与大家分享、与社会分享才有意义。
他说起话来满口哲理像个历经世事的老者，其实很年轻，46岁，而形象比年龄更年轻。白衬衫，牛仔裤，说话时朗声大笑。员工评价他，总是充满激情，像即将爆发的火山一样时时寻求着喷薄而出，感染着身边的人。
不要就此以为他是一个理论者。他有理论，但实践更多。
早在1995年他就对众品进行了股份制改造，2000年开始为上市做准备，并于2006年成功登陆国际资本市场；他开设了全国第一个生鲜肉专卖店，改变了中国肉制品的销售和消费模式，从而改变了一个行业的业态；他用信息化平台“杀猪”,实现企业效益最大化；他追求标准化，希望以此促进中国农业经济升级；如今，他又率先进军冷链物流业，希望把中国断裂的食品链接起来。[NextPage]
“我是一个行业实践者。”他说。
“他是一个行业探索者。”员工说。
“他是一个行业倡导者。”媒体说。
正如他对自己的评价：是性情中人，也是规则中人。前者是对自然人而言，后者是对社会角色、对组织而言。前者是本我，后者是超我。
求解体制之变
朱献福的履历极其简单：学校毕业后只干过一个行当--肉食品行业。1993年被任命为长葛市畜牧局属下的企业长葛县肉联厂厂长。后来成为由该肉联厂发展而来的众品食业公司董事长至今。
不简单的是这段历程。
1993年3月31日，众品的前身长葛县肉联厂挂牌成立时，只是一个作坊式的屠宰厂，企业资产只有几十吨积压的即将过期的冻牛肉，而债务却远多于牛肉的价值。上任不到一个月，朱献福就接到了15张各地法院的传票，都是讨债的。
困难的环境总能逼着人们挖掘出无限的智慧。虽然开头艰难，但朱献福的梦想舞台却从此展开。
朱献福为肉联厂注入的第一个智力资本是改变加工方式，变传统的白条肉为分割肉产品。这个如今看来平常至极的行为，在当时却是革命性的创新。
如果说改变加工方式只是牛刀小试，那么他领导的企业改制无疑为后来众品飞速发展奠定了基础。
1995年，通过全员持股，众品实现了国有资产退出，完成了第一次股份制改造，企业由国有体制转变为有限责任公司。
“我们改制的时候，还有许多人不知道董事长、总经理谁大呢。”如今的朱献福坐在记者面前回忆当时的举措。那年他32岁。
此举为众品后来的资本运作扫清了障碍，也规避了近年来导致很多企业衰落的产权风险。如曾经名震一时的健力宝、三九、华晨集团都因产权之争而陷入低谷。就近而言，在众品笑傲国际资本市场的时候，行业龙头双汇正陷入MBO的质疑中。
1999年，众品优化股权结构，完成了第二次股份制改造，将有限责任公司变更为股份有限公司。这一次朱献福是有备而为，“我们就是冲着资本市场改制的”.
2005年，众品瞄准国际资本市场进行了第三次股权结构调整。2006年2月，他策略性地以纳斯达克柜台交易系统（OTCBB）为跳板，于2007年成功登陆纳斯达克。成为中国食品业第一个在美国资本市场上市的企业。
既然要走出国门，既然中国入贸了，我们为什么不到美国的资本市场了解一番。这是朱献福当时的想法。这个想法与他一贯的创新观念有关，做事没有什么门户之见，没有什么边界的问题。
他对体制的探索奠定了众品后来资本运作的基础，而他对资本市场的探索则为众品的腾飞插上了翅膀。
上市之后，众品在完成“盆景”--长葛加工基地建设的基础上，加速扩张，迅速在驻马店、安阳、洛阳、商丘等地复制，沿京广铁路形成一道“风景”,一举脱颖而出，把当初同等规模的竞争对手远远甩到了身后。然后，又以河南产业集群为模板，在东北、京津唐、川渝等地进行复制，开始在全国形成“气候”.
“有好的模式，以好的机制为支点，能把模式无限放大。能把盆景放大成风景，把风景互动成气候。”他相信机制、机遇和平台的力量。他坚信，这个行业的潜力加上机制、机遇和平台的力量，将使产业的能量充分地释放。
追逐信息化脚步
打开信息平台，根据订单决定今天屠宰生猪的数量，根据订单的要求，决定这些肉怎么分割才能达到价值最大化。根据市场上每时每刻不断变化的肉价和生猪价格快速调整销售和收购价。这就是今天的众品肉制品加工业，对市场价格的反应不会超过一个小时。
坐在电脑前，就能清楚地知道冷库里货品的位置、数量、入库时间、保质期内出库时间。这是今天的众品冷流物流服务。
一切都是信息化。
“都是杀猪，人家卖12块，你不可能卖13块，你有品牌会多少附加一点，但不会超额的。所以就需要通过信息化的手段实现对市场的快速反应来提高附加值。” 众品执行董事本保科解释。比如在原料降价的时候，提前去降价，一头猪多赚几十块钱是没问题的，涨价的时候，推迟一晌去涨，也能减少几十块钱成本。而产品涨价的时候提前涨，降价的时候提前降，能做到时差，甚至按小时算时差，这里面的附加值就会显现出来。这就是信息快捷反应的成果。
当人们对属于传统产业的众品在以科技性、创新性、成长性着称的纳斯达克上市表示疑惑时，朱献福就以肉制品行业的科技性、创新性、成长性来做出回答。而信息化是他展示这个传统产业科技性的一大工具。
朱献福对信息化有着天然的敏感。中国最早流行286电脑的时候，他就为众品购置了一批。那时候没有网络，电脑的应用面还极其狭窄。员工也只是用来打打游戏，最多储存一些数据。但对朱献福来说，他要培养的是这种信息化的意识。后来，电脑的每一次升级，众品都走在硬件的最前端。而朱献福本人则是长葛最早使用大哥大的三个人之一。不是摆阔，而是想更快捷地沟通。
以他的分析，肉制品不仅是工业化的过程，还有产业化的问题。这个产业跨越农业经济、工业经济、服务业经济，不仅是劳动密集型产业，也是资源、资本和服务密集型产业。比如原料收购和产品销售的数量、质量、价格每时每刻都在发生变化，如果没有一个管理工具来管理，很多事情是做不来的。比如开生鲜肉连锁店，如果没有IT、没有信息的支持一定是开不了的。
现在，信息化在众品的使用已是登峰造极。
借助视频、电视、电话等信息化手段，管理层随时随地都可以沟通，在出差的途中可以开视频会议。
“现在你说我们的总部在那儿？今天可以说在这儿，也可以说它基本上是一个虚拟的网络。”本保科说。
今年，众品开始全面招聘引进博士时，有人不理解，杀猪还用上博士了？但是，在朱献福眼里，这是个博大精深的行业，一点不比做电脑、做汽车的（技术）含量低。
如今，在其他企业都在提“企业信息化”的时候，众品的目标已变成了“信息化企业”.
寻找标准化路径
中国的农产品为什么没有产业化？因为产业链条是断裂的。为什么断裂？因为没有标准化。
“在未来中国农业的发展中，得标准者得天下。”朱献福预言。因为中国食品产业是一个包含农业经济、工业经济和服务业经济的完整链条，要想把这些链条串起来，标准化将是必经之路。
中国农业一向比较粗放，大点、小点、粗点、细点都是地里长的，消费者也无所谓。所以，农业标准化意识比较落后。
但这始终是一块短板。朱献福深信，谁在标准化方面有意识、自觉地付诸行动，谁就会在未来行业整合当中占据主动。
食品行业是个特殊行业，安全第一。所以，想要安全必须规范，想要规范必须标准化。每个流程、每个细节、每道工艺都要标准化。
同样，只有当生产、管理、营运模式全部标准化，这模式才可以复制。肯德基、麦当劳之所以享誉全球，真正的竞争优势在于产品背后一套严格的管理制度和标准。
这也是众品一直以来快速模式复制、规模扩张的基因。金融危机期间，众品仍然保持快速扩张，斥资十多亿先后在河南、天津、东北、内蒙古赤峰等地投资建厂。正是这种标准化的基因，使众品完成了以长葛基地为模板向全省复制的历程，并拉开了以河南产业集群为模板向全国其他地区复制的序幕。
朱献福对标准的追求达到了极致。
一个故事是：一次朱献福到公司餐厅看到服务员在洗碗，就问服务员碗洗了几遍，5遍，服务员答。他听后舀起第五遍洗碗水就喝了下去。看着服务员惊异的目光，朱献福说了一句话：“你洗碗的标准就是能够保障到最后一道工序的时候，你这个洗碗水能够直接饮用，这就是你的工作标准。”
虽然是生活中的小事，但他树立的是公司中的标准化意识。
如今，众品的标准化已涵盖了技术标准、管理标准、工作标准。并从2009年5月开始向纵深推动，从原料到生产、销售整个产业链各个环节全部渗透、贯穿。8月，众品实现集团九大中心三大事业部标准化覆盖率100%.
标准化理念，在众品已经成为公司文化的一部分。
用支点撬动资源
“我们已经等你15年了。”
今年，麦德龙、沃尔玛的全球生鲜采购总监到众品洽谈合作事宜，这是朱献福见面说的第一句话。
在朱献福看来，这也是发展的必然。
生鲜产品是个供应链，产地、加工、运输、储存、销售，这些供应链不是一个企业做的，也不是一个行业做的，它是一个跨行业、多环节的链条。任何一个企业都做不了全业态的所有链条，只有各个企业在每个环节中做好，通过联盟与合作，分工与协作，把各个环节链接到一起。
所以，无论走到哪里，他都在倡议：食品业需要联盟，需要专业分工与合作，需要开放、开放、再开放。
开放的心态决定视野，视野也决定着心态的开放程度。
“我们关注市场、关注客户远比关注竞争对手要多得多。”他一再强调。
他的理念是，食品业是一个大产业，只有各个企业联盟与合作才能共同推动这个产业发展升级，才能充分释放这个产业的巨大能量，这个产业才能真正实现产业化。中国的肉制品行业一定需要众多不同层次的企业来共同推动，才能实现全行业的升级、进步和市场的繁荣。
有一个典故说，当年有人建议万隆灭掉在双汇身边崛起的众品，万隆说，这个行业太大了，双汇一家是做不完的，有精力去打对手不如花时间去做市场。
“这才是行业领袖的风范。”朱献福赞道。两人由此成为忘年之交。
在朱献福办公桌正对面的墙上挂着三幅地图--河南、中国、世界，抬头即见。这是他对众品的发展目标和理念--稳居河南，走向全国，融入世界，也是他的心胸和视野，不局限于某个区域，他看的是全球的风景，他共享的是世界的资源。
他的超前理念得到了市场的回馈。当年众品到纳斯达克上市，同时国内高盛酝酿收购双汇的股份，雨润在香港上市。三个企业沸腾了整个行业，这就是行业的互动。时至今日，朱献福坦言，如果当年不是双汇、雨润在资本市场的互动，众品在纳斯达克不会如此成功。以他的说法是“大家从大鲨鱼身上看到鲨鱼苗的愿景和发展空间”.
今天，众品也如愿以偿地与沃尔玛、麦德龙、肯德基等零售企业实现合作，甚至三全、思念等食品加工企业都与众品有了业务往来。而在2008年，国内外知名牧业集团也与众品联系，希望在生猪养殖方面合作。[NextPage]
如此一来，与有着饲料、养殖技术优势的国内外牧业集团合作，众品等于向上游产业链迈进了一步。而与沃尔玛、麦德隆的合作是物流、销售，等于众品向下游产业链更深化一步。
朱献福一直呼吁的联盟与协作实现了。
朱献福常用“兔子-牛-豹”的比喻，来形容众品的资源整合观：小时候，众品是一只兔子，一筐草就足够了；长大后，众品成为一头牛，需要的是一垛草；众品要成为一头豹的时候，需要的是数平方公里的生态资源。
资源整合的能力，就意味着发展能力。
在他的整合理念主导下，众品的扩张也一改过去“自我投资建厂、自我经营”的传统模式，开始尝试别人投资建厂、众品租赁经营的模式。而他还有另一个更为重要的整合平台--冷链物流。
由食品的保质期决定这个行业是冷链行业，仓储、加工、配送、销售都需要温度的控制。朱献福清楚地感受到，这个行业的未来潜力就是冷链物流。
2009年5月，众品投资1.9亿元的河南最大货架式冷链物流中心建成并投入运营。这不仅是一个冷库，它的功能也不仅是仓储，它还包括配送、精细加工等附加服务，甚至众品有意开发物品在仓储过程中通过他们搭建的平台进行交易的功能。
在此两个月之前，众品总投资4.3亿元的天津众品标准化肉类综合加工及冷链物流项目奠基开工。其被称为具有国际水准、华北地区标准最高的肉类加工和冷链物流产业基地。根据众品的计划，短时间内将在全国范围内建设9个产地物流基地，15个销地物流基地，3个综合物流基地，在全国形成一张网。这个网就是由终端、物流、车辆、仓库等等组成的吸纳产品的网络。此外，众品还有一张虚网，就是信息技术。通过这两张网的互动，能够把所有相关的资源都纳入这个平台。
在他眼中，社会上不缺资源，不过是缺乏整合罢了。
朱献福说，众品最早唱的是豫剧：以长葛基地为模板进行复制，完成了大中原的产能布局；然后唱的是京剧：以河南的产业集群为模板，在全国进行产业集群的复制；将来众品要唱响的是歌剧：要走向世界，整合全球资源！
朱献福善于利用支点去撬动资源，如果说第一次他以资本作支点，撬动了众品的脱颖而出，那么他这一次的支点就是整合，以整合链条为支点，他将撬动的是众品在整个产业中的链主地位。
无论对体制、资本、信息化、标准化还是对整合理念的探索，朱献福都取得了不俗的成绩。但他从不认为自己成功了。
“如果说我们还有一些值得称道的东西的话，那就是专注。”他说。
“我们不是最聪明的人，但我们是最专注、最有信念、最有耐力的人。” 他强调。
他对众品的定位就是集中资源做好一件事。这一件事就是农产品产业链，加工、制造、服务业，这条链决定了众品清晰而专注的发展战略。可以向上下游产业链条上延伸，但不能跨过这个产业。
朱献福也曾经尝试多元化，办过冷饮厂，做过饺子，干过饲料，也都赚钱，但后来都关了。他说他也经常检讨，发现那些都不是适合干的事。这是众品多年来稳步上升的根基。
别人制定战略是“做什么”,而朱献福对众品的战略选择首先是，“不做什么”.
朱献福：我是一个行业实践者
“整合，整合，再整合”
桑燕：高盛收购双汇的时候，你曾说“行业发生变化的时刻已经来临，这轮变化将奠定行业为期30年的竞争格局，将奠定行业巨头的基础”.你认为，这个变化已经开始了吗？
朱献福：肉制品行业是中国一个传统行业，也是中国开放最晚的一个行业，一直到1995年前后才放开。放开之后，这个行业经历了三轮的竞争：第一轮是在上世纪90年代国有企业之间的竞争；第二轮是2000年国有与民营之间的机制竞争；第三轮是现在的全面优势竞争，是体制、机制、资本的竞争。
桑燕：众品想在这个格局变化中，占有什么样的地位？
朱献福：产业是有格局性的。肉制品行业是一个巨大的行业，从原料的源头、加工、运输到销售终端等是一个链条，跨行业、跨产业，需要许多不同的公司推动它的进步并对它的价值进行发现，需要大家从不同的阶段、不同的环节来切入。
众品应该是众多的星座中的一颗。
桑燕：众品准备从哪方面切入去挖掘行业的潜力？
朱献福：这个行业有着很大的潜力，一是行业的价值。二是产业的价值。产业价值所延伸出来的供应链中就蕴含了很多商机。比如原来是大众市场，现在变化为分众市场；以前是工业经济，是制造业概念，现在变成服务业的概念了。随便从一个环节切入都有很大的商机。第一个层面的商机就已经给行业带来了巨大的空间。
未来谁赢得客户谁赢得市场，谁适应这个市场的变化，谁就成为这个链条的链主。
桑燕：你主要想抓住哪个链条？
朱献福：你说的是战略问题。众品的战略是选择不干什么的问题。我们专注于做农产品产业链，即加工、制造、服务业，这决定了我们清晰而专注的发展战略。以供链为发展战略，以产业化的供链促使众品向链条下游整合，整合，再整合。
桑燕：众品一直在强调整合，强调“企业要善于启动和调度社会资源”,“一家企业不在于自己拥有多少，而在于能调度多少”.怎么整合？什么样的整合理念？
朱献福：首先取决于标准，围绕战略，结合模式，利用社会资源进行整合。社会上不缺资源，不过是缺乏整合罢了。[NextPage]
麦德龙来众品，我对他们说：我已经等了你们15年。这是发展的必然，不是谁请谁的问题，大家都需要。因为中国的食品链是断裂的。不像其他工业品，生鲜产品是供链式的，产地、加工、运输、储存、销售，这些供链不是一个企业做的，也不是一个行业做的，它是一个跨行业、跨多环节的组合。任何一个企业都做不了全业态，只有通过各个企业在每个环节做好，通过联盟与合作、分工与协作链接起来。所以，众品一再倡导食品行业需要联盟与合作。需要打破界限，开放、开放、再开放。
桑燕：与国内外知名牧业集团的合作意向是不是整合理念的一部分？
朱献福：专业化的分工合作，社会化的分工协作是大趋势。现在中国企业之所以链条对接不上，一是标准问题，二是规则问题，三是战略问题。到这个发展阶段，链条对接完全是一种市场行为，这是一种必然。众品在一直走标准化、专业化、产业化和国际化的路子。
“成功是一个阶段性的概念”
桑燕：你说，这次竞争是来自于资本的力量。这是众品上市的原因吗？
朱献福：公司一路走过来，这是一种必然现象。三次股份改造，经历了国退民进、民营、混合性的三步曲。从自然发展阶段、自觉发展阶段到战略发展阶段，这与规律是相吻合的。企业的发展史是按照经济规律、市场规则成长起来的。
另外，这个行业在极剧地变化，变化不仅仅是来自于用传统的思维方式和一些资源去看待企业融合的问题，而是从更高的层面包括资本、智本来启动的问题。这是时代的产物。
桑燕：众品最让人惊奇的是它在美国上市。
朱献福：去美国上市是必然的，是体制和机制决定的。
众品是一个处于县级市地位的肉制品企业，是改革开放前每个县域都有的企业。几乎中国有多少县就有多少这样的肉联厂。众品是最早进行产权改革、体制改革的典范。正是当初这个体制创新，使众品成为肉制品行业中唯一一个由县级市国有企业发展进入行业前列的公司。
所以，创新也好，先行也好，首先这是认知层面的问题。
如果说有偶然因素的话，那是因为2005年时中国没有我们的机会。当时没有开创业板、中小板，业内谈得最多的就是双汇，当时境外上市的首选是香港和新加坡，香港有同行业雨润，新加坡市场比较小，不是我们发展的对象。
当时就想，既然中国入贸了，我们为什么不到美国的资本市场了解一番，为什么不去与全球资源对接呢。
这与公司一贯的创新观念有关，做事没有什么门户之见，没有什么边界的问题。[NextPage]
桑燕：大家都知道纳斯达克代表着科技、高成长性，作为通常被认为传统行业的肉制品企业，众品为什么选择纳斯达克呢？
朱献福：中国的肉制品行业在我们看来是个很传统的产业，如果把这个行业看成一个商品来看待的话，它是最富有科技性，最富有创新性、最富有成长性的产业。
先讲成长性。当年乳制品行业出了个蒙牛，达到百分之千的增速，大家都感到神奇。其实，肉制品行业的潜力远比乳业的空间要大得多。
根据2005年分析报告显示，肉制品产业在中国有七八千亿的空间，当时双汇才200多亿元的产值，作为行业龙头也只占到3%的份额。以此来看，中国肉食品行业的潜力是巨大的。总量决定潜力。
更重要的还有结构问题，猪肉食品是中国人菜篮子里面肉制品中的当家产品，占65%的比例。食品行业每年还在以7%~8%的速度增长，这么大的基数加上增长，所以说，不论从总量、结构还是发展阶段来说，肉制品这种中国人民赖以生存的最基本的民生食品都要比乳制品的潜力大。
再来讲科技性。这个行业的科技性体现在生物技术和IT技术的结合。食品安全问题的解决很大程度上依赖于生物技术，如种源、基因、防疫等这些过程中都需要科技的融入。这是产品本质的问题。
再从管理方面讲，IT的发展，信息已经不仅作为管理工具，而是成为管理之神。肉制品加工行业是一个管理密集型行业，不但要进行人员管理，产品的数量、质量、价格每天每时每刻都在发展变化。肉制品不仅是工业化的过程，还有产业化问题。IT技术的应用，嫁接到这个行业中，催化了这个行业的发展，已经使行业的基因发生了一些变化。比如开连锁店，如果没有IT、信息的支持一定是开不了的。IT技术的应用更促进了行业管理的提升。
接下是创新性。以前公司是体制创新、机制创新，后来是管理创新，现在我们谈的是盈利模式的创新。因为这个产业是工业连农业，跨越农耕经济、工业经济、服务业经济的整个链条。农业经济是农耕意识，工业经济是装备上的，现在则是知识经济、信息经济。在这个年代中，生产要素、自然要素在发生变化，自然会产生模式上的变化。销售模式、营运模式和资本模式都在发生变化。如果IT是新技术、是管理工具，那它和模式结合才能够复制。
桑燕：1995年，众品完成了第一次股份制改造，国有资产退出；1999年，公司再次股份制改造，将有限责任公司变更为股份有限公司；2006年，众品成功登陆纳斯达克。你的资本运作理念挺超前的。
朱献福：1995年，众品股份制改造的时候，许多人还不知道董事长、总经理谁大呢。
桑燕：这些运作与你以前做财务工作有关吗？
朱献福：应该说，我学的可能是认知方面更多一些，探讨得多一些。[NextPage]
桑燕：杀猪是一个传统行业，众品又是在一个小县城里，可能很少人会把这种环境与你开阔的视野和超前的理念联系到一起。
朱献福：我们可能是最务实的把企业问题与产业问题、行业问题和中国的国情问题结合起来了。几篇文章联着做，联起来写，很可能就这样做大了。
桑燕：我看有很多关于众品的报道，总结了众品发展的一些经验，我想让您自己总结一下众品这么多年的成功经验。
朱献福：我谈不上成功，为什么呢？因为成功是一个阶段性的概念。
桑燕：阶段性的，没有永远的成功。
朱献福：对，一个阶段的概念。要说经验，也许仅仅是我做了一件在时代中最需要有人干的事情。在这个时代，我把客观的和主观的、偶然的和必然的、时间的和空间的在一个点上进行了实践，可能我干了这样一些事情，其他的我谈不上更高的层面。
“最大的失误是选择这个行业，也很幸运选择了这个行业”
桑燕：作为董事长，在管理中你一般扮演什么样的角色？
朱献福：我是以大家的服务者角色出现的。
桑燕：你更多的是制度管理还是人性化管理？
朱献福：我们现在处于科学发展阶段，还得靠组织、团队、体系、文化这个机制。
桑燕：能不能举个例子说一下这种通过机制的管理。
朱献福：所有的企业在固定的时期都是这么一个过程，所有的企业都是这样。[NextPage]
桑燕：能不能总结一下你的管理理念？
朱献福：我现在还不敢总结，也总结不了，为什么呢？现在我是以一个实践者出现的，尽管很多说是先行者，也有说是创新者，我的自我定位是一个实业者，我是一个实践者，以行业实践者的角色出现的。因为过去式已经走过了，将来式有很多我们能不能适应的问题，还需要实践来检验。
桑燕：一般企业做大之后，可能面临的最大的问题是风险的防范。但是企业在决策的时候，还需要一定的冒险，你怎样把握风险与冒险的关系？
朱献福：这是一个很好的问题。企业做大的第一问题不是它的规模，不是它的效益，企业做大了最大的问题就是风险如何防范。随着企业规模、发展阶段的升级，企业面临的风险就会越来越高。它面临的风险，来自于内部的和外部的。它不仅仅是目前的角色，更重要的是战略上的风险，尤其是目前行业内部和外部的资源、环境都在发生剧烈变化的情况下，如何在动态的和不确定的环境下作出选择，这是一个强大的智慧题，不是能力题。
一个企业不犯错误是不可能的，没风险也是不现实的。以后企业的发展不仅仅比的是决策能力，而且比的是企业的风险防范能力，如何使企业犯的错误最小，犯错误的概率最低。谁犯的错误最小，谁犯错误的概率最低，这决定一个企业能不能生存和持续发展。所以企业必须练好这方面的内功。
桑燕：规模、效益、风险防范，这几块你比较注重哪一方面？
朱献福：风险防范是第一位的。很多人一提就是宏伟蓝图什么的，事实上问题是脚下，那可来不得半点掉以轻心。我们好像是在大海中航行的船一样，天天都面临着风险，可能是本身的问题，也可能是外部的问题，但是我们天天都在规避风险。
桑燕：比如说风险可能会出现在哪些层面？
朱献福：最大的风险，说得直观一点是食品安全的风险，第二个是内部的组织风险。[NextPage]
企业产品层面的问题，就像刚才提的食品安全问题。因为食品的产业链太长，风险点太多，不确定的因素太多。不确定的因素不仅仅是企业内部的，还有外部等很多方面，这是第一个。
第二个是外部资源环境的变化，比如疫情问题，等等，还有其他的一些相关因素。像这些动态的和不确定的情况下，确实使公司目前面临着一些风险，在选择中也是大课题。这正是为什么我们每天都像海尔张瑞敏讲的那个“如履薄冰、如临深渊”一样，也正是这种战略定位和心态决定这种风险防范的意识，才能够真正地把企业走稳、走高、走远。做这个行业累，可能累在这方面。
桑燕：除了这个有没有其他的风险？比如战略决策。
朱献福：战略问题是一个大的问题，战略绝不仅仅是规划、制定问题，更关键的是操作、实施和落地。
桑燕：现在公司的战略决策是你自己的决策占得多还是……
朱献福：一定是大家和整个公司占得多，因为战略不仅仅是一个人的问题，它是一个体系的问题。
桑燕：如果你定一个方向，这个方向的步骤是你来决定，还是专门由一个类似于决策委员会的机构来决定？
朱献福：作为一个公众公司，它依靠的是机制。内部有“内脑”,比如有审计委员会、管理委员会等，外部有“外脑”,比如技术委员会、战略委员会以及各种咨询公司等。所有的战略问题就是依靠这些内部和外部的基本机构来解决的。
桑燕：其中，你的意志大概能占百分之多少？
朱献福：我是以组织者角色出现的。
桑燕：你有很多成功的决策案例，那你有没有失误过？
朱献福：我最大的失误就是选择这个行业。
桑燕：为什么这样说？
朱献福：这个行业做起来很难，责任太大。
桑燕：就是食品质量问题。
朱献福：对，不仅仅是中国的高科技问题，不仅仅是中国的技术进步问题，不仅仅是经济总量的问题，是我们做了一个最大的民生题，以人为本的民生题。当然也很幸运选择了这个行业。[NextPage]
桑燕：在这个行业当中发展了16年，你觉得有没有哪些失误？
朱献福：企业发展都是在不断地纠偏中。两点之间的距离理论上是最近的，任何企业的发展都不是两点之间的直线，都是曲线。企业发展的过程也就是交学费的过程，成长中的代价我们有很多很多。成长中的代价就是说由于我们资源有限，不能有效地把握，失去了很多机会，或者是自己的能力和智慧还不够。
桑燕：举个例子说说。
朱献福：在自己能力和智慧还不够的情况下，小到公司日常决策，大到公司的战略决策，我天天都在交学费，天天都在成长之中，因为有些成本和代价必须要付出。
“我是性情中人，也是规则中人”
桑燕：我看一些资料里讲，当年有人建议万总（双汇董事长万隆），要双汇干掉众品，这句话的背景是基于什么？
朱献福：那都是下面人员的竞争。万总很优秀，很大气。在这个市场中我们都是干事的，为了消费者干事的。
桑燕：众品除内部决策比如文化、机制这一块之外，在产品方向和以后的发展方向上跟双汇有没有一些区别？
朱献福：这个行业很大，因为食品行业目前在中国处于一个快速发展阶段，所以它随着消费者和市场竞争格局的变化而变化，我们只要紧盯市场、紧盯消费者，就不会落伍。
桑燕：当时你是在长葛市的畜牧局工作，怎么会被任命为肉联厂厂长呢？
朱献福：我是误入歧途的。（笑）因为我在行业里待过，有这个行业的背景和阅历。当时在行业的基层工作，对行业、企业还是有想法的。反正是上苍不经意给了我一个误入歧途的机会，就把这当成事业来做了。
桑燕：你当时就已经有一些想法了？
朱献福：我没有第二个职业，我的职业一直是从事食品企业。很可能是上苍的安排，就是让我干这个事情。[NextPage]
桑燕：你觉得你是个什么性格的人？
朱献福：就我个人而言，我是性情中人，对一个组织、社会角色而言，我是一个规则中人。
桑燕：比如说平时比较喜欢干什么？
朱献福：兴趣、爱好这些都压到最低层面了。众品还处在成长阶段，心无旁骛地高度关注并全身心投入我们的事业必须是第一位的。众品的成长性和食品行业的属性都决定了这样的选择。
桑燕：你觉得你能做出今天的业绩，跟你身上的哪种性格有关系？
朱献福：感恩，感恩时代，感恩社会。
桑燕：还有什么？
朱献福：就是感恩，社会赋予了这么多资源，赋予了这么多机会，我做不好不仅是一种失职，甚至是一种犯罪！我把这个事情当成事业，很虔诚地对待事业，这样来看待的话，我觉得什么事情都好做了。
桑燕：你事业的出发点是什么？
朱献福：成就价值。具体点讲，一是创造价值：在创新和开拓中创造服务社会的价值；二是实现价值：在服务社会中实现产品价值、个人价值和企业价值；三是分享价值：创造社会财富，和员工、投资人，和全社会分享价值，也就是回报。[NextPage]
桑燕：你如何看待财富？
朱献福：（指一指茶杯），我正在喝水。财富，是一杯水的时候，是生命必须的；是一桶水的时候，有点奢侈；是一条河的时候，一定是社会的。
桑燕：我看你们企业网站上提出一个“空杯心态”,你所指的“空杯心态”是什么？
朱献福：一切都是变化的，而我们了解到的都是已知的，那么一切动态的和不确定的是未知的，在未知和已知、动态和不确定的环境中作出选择，所以我们必须尽可能把握得更高一些，所以我们要扬和弃、破和立，这就是变革的问题。哪些是不变的，哪些是必须要变的，规则以外的我们如何持续性地发展，对于企业来讲，就是我们企业的持续再造问题和使我们的思维模式、治理方式适应外部市场变化的走向。
桑燕：就是适应，适应外界的自然规律。
朱献福：对。
桑燕：这也算是你的一种管理理念？
朱献福：也不是，算自己的一点感悟吧。
桑燕：你现在是什么心态？
朱献福：有人讲把企业当成孩子养，也有说把企业当成猪来养，有很多不同的论调，我们确实是把企业当成事业来做。因为这些事情很正当，是应该做的事情。我们把自己感性的和理性的认知通过悟性来深化为智慧，以此来推进我们的行业链、产业链继续往前走。并且，逐渐地把我们这些概念的东西上升为信念。