潘慰说自己是一个口味很刁的女人。
如果菜不好吃，她绝不会吃第二口，极为坚持己见。
生意场上也是如此，她曾在多个重要时刻拒绝谈判对手、公司同事，甚至反对自己。
上市之前，她反对改动“味千拉面”的店名，她拒绝了数家基金的投资，最后关头放弃开高级餐厅的计划；上市之后，她又反对大规模扩张，反而制定门店人工配备标准，提高工厂生产率两个百分点。
如此，在经济下行的2008年，味千拉面比前年收入增长54.6%，净利润2.3亿港元。
回顾过去十多年的创业经历，这位味千拉面的创始人告诉记者：“每一个重要决定都做得很对，经得起考验。”
争取永久代理权
12年前，潘慰在香港开第一家店时，在店名上举棋不定。
许多人反对“味千拉面”这个提法，希望用“东瀛、日式”等提法做卖点。潘慰考虑再三，觉得如果这样，会给顾客造成昂贵日式料理的印象，最终力排众议，仍然采用“味千拉面”的提法。
果不其然，平民化的风格吸引了大批顾客。100多平方米的一个店，月收入能达到150-160万元，在当时净利润达30%，第一批店仅在3-4个月就能回收投资。
这一切，来香港指导的味千拉面日本创始人重光孝治(原名刘祥)都看在眼里。
和潘慰合作之前，重光孝治一直在物色能做把味千拉面输出到海外市场的合适人选。他曾经在山东找过一个合作伙伴，但最后失败了。
潘慰从事了十几年的食品贸易，将中国的南北货加工之后运到美国、加拿大，再通过当地的批发商进入大型超市、大卖场。在当地唐人街售卖的带鱼、莲藕就是潘慰做的生意。
习惯跑市场的潘慰，常常知道市场缺什么，即使像葱、蒜、姜这样的产品价格也一清二楚。受当时环境限制，潘慰习惯在没有信用证的情况下走钢丝，靠对人的判断和市场的分析进行大宗货物贸易。
因此，“见惯风浪”的潘慰在第一次看到日本味千拉面8-9个人服务的小门面时，她没有觉得特别兴奋。和一个月20至30个货柜，3000-4000万元的大宗交易相比，这是个微不足道的“小生意”。
而在另一方面，重光孝治看到了潘慰经历中所展现出来的魄力。重光孝治在日本做味千拉面将近30年，年逾花甲的他一心想把味千拉面推到日本之外：潘慰是个理想人选。
但潘慰的“不上心”在参观重光孝治的工厂之后改变了。工业化生产、流水线操作、大规模制造产品，让潘慰改变了主意，“这个生意可以做得很大”。
合作的期初，潘慰在中国开设工厂，提供有成本竞争力的原料，为日本味千拉面供货。但后来随着日本FDA对进货检查日趋严格，造成供货困难。投入之大，迫使潘慰将开店提早提上日程。
潘慰回忆，关于代理，重光孝治曾经提议过38年、40年等合作期限。但是潘慰都没有答应，她的要求是永久代理。
她设定的特许权使用费等都是固定的，每家店每年支出3000元。潘慰告诉重光孝治，她想做大中国市场，所以敢于大笔投入工厂，但她需要在合作期限上获得“安心”。最后获得了重光孝治的同意，潘慰拿下了大陆、香港、澳门的永久性代理权。
这是国内少数以低成本代价获得永久代理的案例之一。
据记者了解，在早教领域，许多机构和国外项目仅为20年，在服装领域有40年的品牌合作，与这些公司相比，味千付出的代价极低。
获得永久性代理的好处在于，潘慰从头到尾“安心”地搭建了一条专属于味千拉面的产业链，专设的工厂和直营门店，使得主业在上市之后仍能保持50-60%的毛利率，13-15%的净利润。
反对自己
在上市前，潘慰险些犯了一个大错。
其时，味千拉面已有几十个门店，利润非常可观。潘慰“有些心理膨胀了”。
潘慰本身喜欢美食，喜欢高级餐厅的美食和氛围。她一心一意要做一个高级餐厅。
她设想在上海的新天地引入一个日本餐饮品牌，开始涉足红酒、面包等。整整一年，潘慰来往日本学习、谈判，找人来筹划。
公司有人就劝潘慰不要牵扯太多时间和精力。
现在回忆，潘慰承认自己有点走火入魔。“我的出发点是自己，”潘慰说，“如果当时没有放弃，可能现在没法把味千做上市。”
理性分析下来，她想做的高级餐厅，针对是消费层次较高的顾客，服务做得贴切，需要付出更高的成本，一个店的投资金额达到2000-3000万元。
到最后是否建店的关键时刻，潘慰遭到了味千管理层其他成员的反对，她形容自己“如同猛然醒悟”一样，把这个构想放弃了。
“为什么不去做自己最懂的，最有能力把握的，而且最能赚钱的味千拉面，而去做另外一件未知的项目？”潘慰说。
经过这一个事件，潘慰说现在自己不再那么容易受诱惑。只有与主业有协同效应的项目，她才会考虑。
潘慰在两个新产品的取舍上就能体现这一点。在广州，味千拉面做了20多家日式炭烧连锁“味牛”。
潘慰在日本发现炭烧极受欢迎后将之引入中国，但她开“味牛”是有条件的。
以前，有一些业主只提供数百平方米的整层出租，远远大于味千拉面需要的面积。但因为位置确实好，味千就全部租下，将店面做成味千拉面和味牛组合。
另外，全国6000个网点售卖小包装味千拉面，一方面为了开拓家庭市场，另一方面也是在未进入的市场先打品牌知名度。尽管每年有30-40%的增长，但潘慰并没有花更多精力。2008年，小包装味千拉面的收入只占总收入的4.6%。
潘慰在引入的另外一款产品——甜品店“麻布十番”上挫折不断。目前只设有两个甜品店，但原材料从日本进口入境时常会“卡壳”，两家店原材料都不能按时保证。吃过多次苦头后，潘慰决定暂时不再开新店。
“毕竟味千(拉面)是我的主业，是我最熟悉、最有能力做的市场，我90%的精力都将用在这上面。”潘慰说。
对加盟说“不”
对于开不开放加盟，潘慰是犹豫的。
市场上味千要开加盟店的传闻流传了不止两年，但潘慰一直没有松口。
在采访当日，潘慰抱出一大堆已经编写好的加盟手册放在记者面前。她坦言，在上市之后她一度非常想开放加盟。
不过，她和潜在的合作伙伴接触下来有点失望，许多想做加盟的人对餐饮一窍不通。
她对加盟者的要求“近乎苛刻”，她理想中的加盟者需具备一个区域数十家店面的驾驭能力，能亲力亲为，将其作为一个事业来做。要在理念、资金上同时匹配，潘慰至今没有找到合适的合作者。
同时，她看到连锁同行中卖咖啡、卖鞋子的频频失败，麦当劳、肯德基出手回收门店，让她暂时放弃了开放加盟的想法。
目前，味千一直通过直营店的迅速复制来扩大规模。上市以来，味千拉面以每年逾100个店增长，直到金融危机将原本2009年120家的计划微调到90-100家店。
“开店就像一个长跑，开得快并不见得好。”潘慰说。她举了业界的一个例子，某同行急于扩张而引入风险投资，投资前有1个亿的利润，但内部规范之后，只剩下20%，导致合伙人内部矛盾骤生，造成内耗。
上市之后，在潘慰的身边，也有两种投资人的意见相互交错。一种投资人抱怨味千拉面门店数量太少，应迅速扩张，另一种投资人认为“该开多少店还是多少店”，但必须尽最大力量。
潘慰选择了第二种，既没开放个人加盟，也没有开放区域加盟。
而且，生意不好的门店，潘慰舍得关。
她算了一笔账，味千开一个门店，投资一般在100万元或以下，通常租金等相关成本控制在14%以下，留有6-8个月观察新店盈利能力。
时间一到，“没得救就不做了”。味千总部马上将厨房、桌椅回收，把损失控制在30-40万元左右。
“总比长期流血好。”潘慰的语气十分坚定。