卢英德，百事公司董事长兼首席执行官。1955年，出生于印度第四大城市马德拉斯。1980年，从耶鲁大学商学院毕业，先后任职于强生、波士顿咨询、摩托罗拉、ABB及百事公司。2006年10月1日，担任百事公司CEO.2007年5月2日，担任百事公司董事会主席兼首席执行官。2010年福布斯全球影响力女性第六名。
2006年夏天，当全球饮料业巨头百事公司，宣布一位印度裔女性担任首席执行官的时候，很多人都感到吃惊和不解。但在四年后的今天，更多人在感叹，似乎没有人比她更适合今天的百事。
她就是卢英德，一个在重要场合依然穿戴印度传统服装沙丽的商业女强人。
1978年，23岁的卢英德接到了美国耶鲁大学的通知书，怀揣500美元从印度到美国，追逐自己的“美国梦”.经过28年的奋斗，终于登上了自己事业的巅峰。从2006年到2009年，卢英德连续四年蝉联了美国《财富》杂志评选的“美国商界最有权势的50位女人”的第一名。
卢英德1955 年出生在印度的第四大城市马德拉斯的一个婆罗门社区。在她很小的时候，母亲每天都会抛给她和妹妹一个当前的世界热点问题，让她们思考解决的办法，胜利者的奖品是一小块巧克力。母亲的宽容与鼓励让卢英德逐渐积累起了自信和对成功的渴望。
然而，卢英德刚接任百事CEO,就遭遇了印度“可乐门”事件。
在她的祖国印度，很多种棉花的农民大量购买可乐来杀虫子。因为这些棉农尝试后发现，农药中掺入可乐后，杀虫效果比单纯使用化学农药要好得多。可乐成了杀虫剂，消息一出，印度全国开始禁卖可乐。
2006年8月2日，印度科学与环境研究中心发布了一项引起国际广泛关注的可乐含毒测试报告，报告声称，印度可口可乐和百事可乐产品中含有3到5种杀虫剂成分，含量远远超过规定标准。虽然，印度政府很快出面澄清，“杀虫剂含量在允许范围内”.但这个事件让卢英德更加坚定自己一直坚持的“让百事健康化”,果断做出决定：公司半数以上的创新和投资必须用在健康食品上。
[卢英德 百事公司董事长兼首席执行官]“不能说，只喝碳酸饮料，而等消费量达到顶峰之后再换成非碳酸饮料。我们的理念是完全不同的。我们的想法是，要提供各种饮料，最后让消费者来决定买什么、喝什么。”
卢英德开始带领百事大力发展除了碳酸饮料以外的产品。2010年底，百事公司2010年销售收入近600亿美元，全年净利润比上年增长6%,提升至63.2亿美元。与此同时，卢英德加快了百事海外扩张的步伐。2010年5月21日，卢英德在上海宣布：未来三年，百事公司将在中国市场增加投资25亿美元。
这一个数字，不仅超过了从1981年第一罐中国产的百事可乐诞生到目前在华投资的总和，而且超越了它最大竞争对手可口可乐在2009年宣布的未来三年20亿美元的投资计划。
目前，中国市场已经成为百事公司除美国本土之外的第一大市场。
芮成钢：您认为贵公司在中国的主要竞争对手有哪些？
卢英德：在商业方面，我认为一些中国本土食品和饮料公司的表现十分出色，但不能因此将我们界定为势不两立的竞争对手，因为中国市场还有很大增长空间，我们都有发展空间。但中国有一些十分优秀、难以置信的食品和饮料公司，譬如顶益、康师傅等等本土公司，这些都是很棒的中国公司。如果中国不是本土公司实力比跨国公司实力更雄厚的国家，那么中国起码是世界上本土公司和跨国公司势均力敌的国家。
芮成钢：您是否认为食品和饮料工业的趋势是向更健康的饮食方向发展？传统上中国的食品饮料业并不像国外一样先进，可以说我们落后了一步，比如说中国一些最知名的饮料含糖量仍然较高，而在更发达的经济体中情况可能并非如此。您是否注意到了中国的这一特点？
卢英德：我认为这是一场变革，是一场变化，一场变革。
芮成钢：这对于百事公司的业务有何影响？百事公司需要在多大程度上发挥创新精神？
卢英德：我们是一家食品和饮料公司，因此重要的是要知道我们何以成为一家全球化公司同时适应每个国家当地的需求，我们努力做到既实现全球化又实现本土化，我们如何使百事可乐符合全球标准同时在各个国家做到本土化？答案在于支持农业发展，生产符合当地人口味的产品，从本土中学习，为本土生产产品是至关重要的。第三个挑战是如何将从本土获得的知识推广到海外，例如中国的中医药，其中包含了许多科学和思想方法，我们可以将中医药应用于中国当地产品，但如何将这些知识推广到海外？因此，我们学习将知识带往各国，从这些国家当地学到知识并应用于当地，而后将从本土获得的知识向海外推广，这是一个十分丰富的发展模式，同时，作为一家食品和饮料公司，意味着我们可以迅速接近消费者，这是一个大有可为的领域。