为了这把打开体制“鸟笼子”的“金钥匙”,光明乳业在过去的十余年里尝试过不止一次。
就在1月20日，光明乳业（600597）公布了A股限制性股票激励计划（草案），104名中高层人员将因此受益。
据申银万国分析师王鹏的介绍，仅就人才方面而言，目前乳业行业内的一个基本现状是，做常温奶的，就去伊利那里挖人，而做酸奶、保鲜奶的，就来光明乳业这里挖人。关键的原因，便是这两家国有控股的乳企，至今都没有在激励机制上有所突破，因此“留住核心人才就成了问题”.
虽然目前出台了草案，但其中带给郭本恒的挑战却不小
该股权激励计划的实施的条件--要求2009年度营业总收入不低于79亿元，净利润不低于1.2亿元。光明乳业2009年前三季度营业收入实现60.82亿元、净利润1.08亿。实现上述目标看起来难度不大。
但要实现“解锁”则有着不小的挑战。根据股权激励草案，此次股权激励计划的有效期为5年，包括禁售期2年和解锁期3年。而按照具体的解锁条件，这意味着，此后光明乳业业绩年复合增长率需要达到20%,到2013年时，总体营收和利润规模，要比2008年增加一倍。而根据2005年到2008年年报数据，光明乳业的营业收入一直徘徊在70亿元左右，增长幅度最高的2007年，也不过10.25%;净利润也一直在2亿元左右，除了2007年保持增长之外，其他三年降幅均超过25%.
4年时间“再造”一个光明乳业，郭本恒的压力可想而知，而这就需要他拿出实打实的业绩来。事实上，自上任伊始，“业绩”便是里里外外套在郭本恒头上的一道“紧箍咒”.
突围口：常温奶
前管理层“观望一下再说”的保守策略，让这个曾经在2002年市场如日中天的乳业公司，一下滑到第三的地位。而今，郭本恒上任后，立即决定要进入常温奶领域。
郭本恒甫一上任，便碰上了公司发展的“低谷期”.
那是2007年1月底，郭本恒就任光明乳业总裁。两个月后，光明乳业发布了上一财年年报：2006年，尚未完全摆脱“回炉奶”事件影响的光明乳业，净利润大幅度下降逾30%,仅为1.53亿，而其新鲜奶在华南、华北大城市也节节败退，连行业第三的位置都岌岌可危，从一个全国性品牌几乎萎缩成了区域性品牌。
而与此同时，蒙牛和伊利却开始在新鲜奶领域向光明乳业发起围剿，以“新鲜工厂”命名的蒙牛新鲜奶甚至杀入了光明的大本营--上海。
低谷接班的郭本恒，显然被里里外外赋予了“突围”的重任。据一位光明离任高管回忆，郭本恒当初也并非“接班人”的不二人选，当初外界看好的，还有行事风格颇似王佳芬的副总陆耀华：上海籍人士。
“光明乳业是上海国资委控股的企业，绝大多数管理层又都是上海本地人，起用一个外地人，说明董事会也多少觉得光明是非变不可了”,该光明乳业的离任高管称。
为求突围，履任后的郭本恒在光明乳业掀起了一场激烈的变革，幅度之大超乎人们想象。“郭总变了”,谈及当时的感受，一位光明中层坦言，之前那个被称作“和事佬”的副总裁郭本恒，好像一夜之间变得激进、陌生了。
“屁股决定脑袋”,郭本恒对此也不讳言。激烈的变革下少不了反对的声音，但自称“胆子太大”的郭本恒依旧不服软。他砍掉了光明乳业的绝大多数产品种类，颠覆了原有的管理构架，甚至，执拗地推倒了光明乳业十数年如一日“聚焦新鲜”的战略传统，硬生生把光明的业务聚焦点放大到了“乳业”,提出了“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”的战略口号，将光明的战线延伸到了当时毫无优势的常温奶领域。
事实上，“要不要做常温奶”这枚硬币，光明乳业在过去就曾掷过不止一次。
2002年登陆A股上市前，一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业如日中天，持续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。2002年上市后，光明的销售额更是自35亿人民币跃至达50亿元。
但是，背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力，作为当时市场的领头羊，光明也意识到了市场正在发生变化。当时，就要不要介入常温奶，光明乳业内部展开了第一次激烈讨论。
据称，王佳芬和当时光明乳业决策层的主流看法是：一来，新鲜奶是光明乳业的“基因”所在，自步入液态奶市场以来，光明主攻的便是“更营养”的新鲜奶，技术、人员优势都在新鲜奶上；二来，新鲜奶毛利率比常温奶高。因此，那次内部讨论的最终的结论是：观望一下再说。
“打仗把敌人消灭了就是标准，管你用枪用炮干嘛？难道用炮打死了不算，用枪打死才算？”郭本恒说，虽然，新鲜奶的毛利率的确高，但这并不代表纯利率就一定高--“这一切，当时的认识上都有很大偏差”,郭本恒总结称。
2003年开始，光明乳业的行业地位由第一滑落到了第三，而且增速不过是蒙牛、伊利的三分之一。这时，王佳芬和光明乳业决策层才醒悟，针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶，增设了常温事业部，但这时的光明俨然成了追随者，之后的常温奶发展一直没什么起色，甚至在内部也没得到有效的重视。一个细节是：直到其2006年报，针对来年的发展战略的提法仍然是“聚焦新鲜”,丝毫不关常温奶什么事。
“做企业不能叶公好龙，不能想的和做的不一样。你不能嘴上说很重视常温奶，但是什么都不投入，现实是，你就是重视还不一定能做得成。”针对当时光明介入常温奶铩羽而归，郭本恒反思称，当时在做常温奶时“用什么人”,什么样幅度的市场投入，怎样的奖励机制上，都“没想清楚”.
郭本恒上任后，投入常温奶的决心显然更加彻底。在决定在常温奶领域向对手开火后，他首先做的，便是颠覆光明忠于新鲜奶的“基因”,将常温奶写进了光明的发展战略中，他反复“教育”光明的上上下下，光明是家乳品企业，不是新鲜奶企业。同时，他也打破了光明乳业内部原有的利益结构，将光明乳业之前在西安、成都收购建设的新鲜奶生产线改造为常温奶生产线，拓展常温渠道，倾斜内部资源大力建设常温奶事业部。
“现在我们很多资源都向常温奶倾斜，譬如同样的销售额，对常温奶的利润要求比新鲜奶就少，而市场投入也更大”,郭本恒介绍说，现在的光明乳业依然靠新鲜奶赚钱，他的底线是只要常温不亏，先充分拓展市场。
不过，发展常温奶被正式提到公司战略上来，还是2009年。根据年报披露的信息，光明乳业从2009年正式把常温奶、奶粉与新鲜品类共同确立为公司三大支柱产业的光明乳业，并制定了“做强新鲜、突破常温、出击奶粉”的年度市场目标和品类策略。且全年争取实现主营业务收入82.64亿元，利润总额1.62亿元。
在平安证券的一份报告则披露了相关的销售数据：光明乳业未来三大支柱包括新鲜（2008年销售约35亿）、常温（2008年销售约30亿）和奶粉（2008年销售约2.5亿元，计划2009年达到5.5-6亿元，2010年10个亿）。并分析表示，“公司当前最重要的是做大规模，而这主要靠常温产品”.
如今，光明的常温奶市场占有率已经翻了一番，将近10%,30多亿的销售额与新鲜奶分庭抗礼，成为了光明乳业的业务支柱之一，今年初，郭本恒又宣布进军奶粉市场。“新鲜奶是光明的过去现在和未来，常温奶是现在和未来，奶粉是未来。”郭本恒强调说：“这是战略性的。”
对此，申银万国分析师王鹏表示，“蒙牛、伊利的绝对优势很长一段时间内估计不会改变，但这并不意味着光明乳业没有机会”,王鹏说，至少常温奶给了光明乳业一个重新崛起的机会。
颠覆麦肯锡
“矩阵式管理构架”正是王佳芬当年聘请麦肯锡一手搭建的，王佳芬对此也推崇备至。但如今，郭本恒要拆掉这个制约光明“奔跑”的“减速器”.
除了修改战略，在郭本恒看来，还有一件大事必须得办，那就是拆掉制约光明“奔跑”的“减速器”--矩阵式管理架构。
为此，郭本恒甚至不惜得罪了将自己提拔起来的王佳芬。因为“矩阵式管理构架”正是王佳芬当年聘请麦肯锡一手搭建的，王佳芬对此也推崇备至，甚至视为光明管理“国际化”的重要标志。
“当年请麦肯锡做战略，我一直不同意，但我说了不算”,郭本恒坚信，正是矩阵式结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”,硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。
“矩阵式管理是什么？说白了就是一个人有好几个头，互相牵制，这样可以保证你不犯错误，但它牺牲了效率，明明一天能定下来的事情，结果一个月都定不下来。”在郭本恒看来，矩阵式管理架构是属于成熟企业的治理模式，可以保证财务稳健，利润平稳的增长，甚至不增长，对于国际成熟企业而言，这些都没问题。但关键是，“应用到正处在高速发展期的光明乳业，就是把历史阶段这个大方向搞错了，肯定会完蛋”.
在郭本恒的印象里，光明乳业发展的黄金时期是1999到2001年，那时他和另外两位空降的少壮派林豪、吴建平（二人现已离职），分管研发、市场和销售。而光明当时的决策状态是：“三个人往一块一凑，要做什么产品，怎么做，可能只需要一两个小时，整个儿就定了下来，然后各自回到岗位，投入运作。”
为了提速，打破光明乳业内部矩阵式之后，郭本恒将公司的组织结构改为条线式，重新设置职能部门、大力兴建常温奶事业部。并且把火力集中到了地方：设置了与总部职能部门平级、由他直接领导的华东、华北、华南、华中和西南五大地区事业部，以及18个省部。使得管理层次更加扁平化，提高对市场需求的反应速度。
对于这些冲锋在一线的市场单元，郭本恒也充分授权，他只管大方向。“我有个原则，在可与不可之间，一般说可。”一些人因此而找到舞台。最实际的，各单元负责人可支配的预算、可独立决策的职权范围都大大增加。
“现在总部的人力资源实际就管到省一级，省经理底下我们就不管了”,按照郭本恒的介绍，光明乳业目前的人事政策是“上级提名，隔级批准”,省经理由地区分部提名，总裁办批准，再往下，譬如城市经理，则由省经理提名，地区分部批准即可，总部不过问。而至于每个地方侧重发展哪些产品，如何建立渠道，在总部控制费率的情况下如何搞营销，则都由每个地区分部、每个省根据自身市场，自行决定。
“矩阵式打破之后，地方上的架构和职权好划分，但职能部门难划分”,郭本恒说，变革的阵痛在最初表现得很明显，职能部门之间、职能部门与地区部之间矛盾频发。事实上，这个问题到如今也没能明晰的解决，不过针对不同的职能部门，郭本恒也摸索出了一些办法。
譬如，对于市场部采取“抓大放小”的原则，每年主抓不超过五个主要产品，这些主要产品的广告策划、研发、渠道拓展等，由总部市场部门全面负责，在这些主要产品之外，各地区要做什么自行决定。而渠道部则“搞切分”,对渠道和网点就产品到达率、回访、服务等方面进行检查，去伪存真。
“一大将军（常温奶）、两小天鹅（奶酪和奶粉）、五虎上将（五大地区事业部）、十八罗汉（十八个省部）”--这是郭本恒自己琢磨出来的比喻，也正是对光明乳业改革后的整体架构的概括。“你不能简单的说我们现在的管理构架是扁平化还是金字塔式，都是混用的”,郭本恒说，他看中的只有一个：实用就好。
打聚焦战
“孩子养多了教育不好”,为此，他在一个月时间里砍掉了152个产品。郭本恒筛选的标准是，新鲜奶产品年销售额能超过5亿、常温产品年销售额能过10亿的，才是值得培养的核心产品。
列队完毕的光明乳业，面临的确实是一场恶仗。蒙牛、伊利占据了常温奶80%的市场份额。伊利（600887）2008年的营业收入为216.56亿元，2009前三季度的营业收入为192.953亿元，蒙牛（2319.hk）2008年营业收入为238.65亿元，而从光明的解锁期要求来看，在2011年才突破百亿大关。因此与竞争对手的规模比起来，差的也不是一点点。光明乳业的机会在哪里？
“从一般人的角度看，我们肯定没机会，但我就不信它们是铜墙铁壁”,郭本恒宣称，自己现在已经找到了“屡试不爽”的办法：聚焦。即把“拳头收回来，再打出去”,把资源集中到优势产品、优势区域，然后出击。
“在资源相对有限的情况下，只有聚焦才有出路”.郭本恒介绍称，为此，他在一个月时间里砍掉了152个产品，每年集中优势培养最多五种核心产品。“孩子养多了教育不好”,郭本恒的标准是，新鲜奶产品年销售额能超过5亿、常温产品年销售额能过10亿的，才是值得培养的核心产品，否则“做了也没用”.
在聚焦原则上，郭本恒强调区域聚焦和渠道聚焦并举。事实上，对于常温类乳品来说，现代商超的销量并不多，传统渠道要占80%~90%左右，在不发达地区传统渠道的比例更高；而且传统渠道扣点率远远低于现代商超渠道，净利润也会因此高许多。
为了避免出现“撒胡椒面”的情况，郭本恒要求下面一个县、一个市地突破。“要知道虽然两个市合起来的销量和一个市的销量即便相等，但实质却完全不一样：产品的投入产出比、品牌形象、在当地的市场地位等都不相同”.
为此，郭本恒当初甚至对内放过狠话：“全国不行，就撤回华东；华东不行，就撤回上海；上海不行，就撤回徐汇”.目的，就是要做到只要光明在的地方，网点数量、台面、导购陈列以及市场份额，都要有优势。
为树立内部对“聚焦战”的信心，郭本恒一开始，就和自己力排众议一手提拔起来的“大将军”梁永平，合谋了一招“精神胜利法”:决定先在浙江金华这块“弹丸之地”打一场“样板仗”.一时间，金华市内铺天盖地都是光明的广告，光明乳业的产品几乎占领全部乳品零售终端，光明常温奶的商场占有率立刻跃至金华地区第一。
这场酣畅淋漓的胜仗让光明内部士气大涨，郭本恒则乘胜追击，让梁永平把“金华经验”先在华东大力推广。
“先聚焦资源做好华东，外地只留三个点，星星之火，不灭就行。”这是光明乳业2007年伊始便确定的方针。之所以先选择华东，是因为光明乳业在江浙沪品牌有影响力，网点也不错，甚至“人脉关系都是好的”,如果这些条件都具备的华东光明都做不好，那其他地方就“更没戏”;2008年，郭本恒下令，开始在西南、华北、两湖三个外围点发力，他的算盘是：光明在华东能做到年销售额20多亿，外围发力后至少实现两三亿元，这样一来，常温奶这盘棋就可以活起来。
郭本恒的成绩不错。如今，光明常温奶的市场份额在江、浙、沪均跃到了第一，而2007年时，光明在这些区域的排名还都是第三，且和第一相差“十万八千里”;在西南等外围发力点，和蒙牛、伊利的差距也大幅缩小，终于“有了比划比划的资本”.对此，中投顾问也提供了这样一组数据，截止2008年底，光明乳业在不仅在新鲜奶全国占有率达26%稳居第一，酸奶升至47%,而且，之前毫无生气的常温奶也争得了一成的市场。
从华东突围，在外围发力，光明的常温奶之路如今走得尚算平稳。而在光明之外，乳业市场新一轮的整合也在加剧。而不甘于总是坐在季军宝座上的光明，该如何抓住机会？