穆泰康（Muhtar Kent）的父亲是土耳其外交官，他从小在泰国、印度和伊朗长大，现在他管理的公司业务遍及全世界200多个国家和地区。因此，他访问的目的地中很少有他从未去过的地方。可是，当我们乘坐面包车驶离拥有700万人口的繁华省会城市沈阳时，可口可乐公司（Coca-Cola）的这位CEO立即发现这是一片他从未到过的地方：这里是中国的老工业基地东北，荒芜的土地在眼前无限延伸。距离目的地还有8公里的时候，我们受到了热烈欢迎，1,520个红色标语横幅组成的彩带装点着通往新罐装工厂的道路。这家工厂是可口可乐在中国的第42家罐装厂，也是迄今为止最大的一家。数百名头戴鲜红色帽子的工人欢迎他的到来。“中国将成为可口可乐最大的市场，”穆泰康说。“我无法告诉你们到底是什么时间。但这一天会到来的。”
中国将帮助可口可乐公司的产品销量翻番，从而超越墨西哥和美国，成为公司的第一大市场，这一坚定信念进一步巩固了众多投资者（以及数百万消费者）的认知：穆泰康已经带领可口可乐（在今年的《财富》世界500强排行榜中列第212位）摆脱多年的管理不善，重回正轨，而且这家饮料巨擘也为在世界各地的快速增长做好了准备。自从2008年7月接任CEO以来，穆泰康重新定义了可口可乐公司的企业文化，撤换了近70%的高级经理，并且在这些岗位上补充了他所谓的“懂得如何创造业绩”的执行者。新团队加大开支，激发了可口可乐市场营销的活力，并且加快了交易的速度：公司正在与运动饮料生产商Monster Beverage商谈结成合作伙伴，或者进行投资的可能性。可口可乐一直在忙着与斥资41亿美元购得的Glacéaus Vitaminwater融为一体，而穆泰康本人则策划了一笔耗资123亿美元的复杂交易，此举恢复了公司对北美洲罐装业务的控制权，并且让可口可乐做好准备，在一度陷入停滞的市场重新恢复增长。结果令人满意：在这次罐装交易的帮助下，公司去年的营业额达到465亿美元，飙升了33%,经营利润额增至101亿美元，上涨了20%.穆泰康在任期间，公司股价上涨了48%,同期标普指数增长了10%.竞争对手百事公司（PepsiCo）的股价呢？只增长了5%.
可口可乐与百事可乐永远是此消彼长的关系；一方上升，另一方就会下滑，这个神秘的模式似乎注定会持续下去。眼下正是可口可乐和穆泰康大出风头的时候。可口可乐在美国是排名第一的软饮料，健怡可乐（Diet Coke）也超越了百事，成为该领域的亚军。可口可乐构建的品牌组合价值150亿美元，其中包括雪碧（Sprite）、芬达（Fanta）、美汁源（Minute Maid）、Powerade和Dasani饮用水。百事公司的投资者对卢英德（Indra Nooyi）的表现颇有微词，可口可乐的股东和董事却感到心满意足。投资公司Allen & Co.的CEO赫伯特·艾伦（Herbert Allen）称穆泰康是“可口可乐公司25年来最杰出的首席执行官”.
如今，穆泰康的目标是在2020年之前把可口可乐的业务扩大一倍，对于一家今年销售额有望达到480亿美元的公司来说，这绝非易事。为了实现这个雄心勃勃的目标，穆泰康正努力推动可口可乐更趋全球化、行动更敏捷、更具创业精神，总之，就是更像他自己。“我从未见过谁有如此高的热情。”可口可乐公司董事、IAC公司首席执行官巴里·迪勒（Barry Diller）说，他是首次购买可口可乐的股票。3月底，穆泰康用了5天时间马不停蹄地走访了亚洲多个地区，访问过程中，59岁的穆泰康不断告诫他的员工和经理，要有紧迫感。“这是你们一生中唯一的机会，”他对他们说。“千万不要错过。”
穆泰康说，他的不满是建设性的。这是亚洲之行的第一天（可口可乐公司让我随同采访），我们在曼谷共进早餐，凑巧的是，这里也是穆泰康童年记忆中的第一个家，当时他的父亲是土耳其驻泰国大使。我问穆泰康，“建设性的不满情绪”（这是他描述自己的领导艺术时最爱使用的措辞）究竟是什么意思。“速度还不够快、创新程度还不够高、创业精神还不够强。”他回答说。“一句话，就是创业家的精神状态。我一直虔诚地把这种状态融入公司。”
要把宗教般的创业家精神灌输进来，就得让可口可乐公司的14.6万名员工像老板一样思考问题。“大家必须感到，他们得锱铢必较。”穆泰康说。他在这方面是出了名的，加班的时候他会把可口可乐亚特兰大公司总部的25楼走个遍，关闭所有电灯。在穆泰康管理下的可口可乐公司，如果管理人员用手机打私人电话，每月必须支付15美元。（这条规定同样适用于CEO.）他认为，可口可乐的问题之一就是缺乏对现金的尊重，这也是美国面临的问题。“如果你眼里没有现金，事事都会出错。”他说。“作为个人，你会过度消费；作为公司，同样如此。”这位CEO在加油站给他的宝马车加油时，用现金付款。当我问他手头有多少现金时，他掏出钱夹数了数，181美元。事实上，穆泰康唯一不关注的钱似乎就是可口可乐的股票。这位CEO告诉我，他一周只看一次股价。
穆泰康自1978年进入可口可乐公司后，就几乎一直是公司派驻在外的创业家。从英国的赫尔大学（University of Hull）毕业后，穆泰康在纽约市的Bankers Trust勉强工作了7周，随后便进入了亚特兰大的罐装厂。公司提拔他去罗马做市场营销工作，不料却听到可口可乐计划关闭意大利办事处的传言。于是，穆泰康飞往伦敦，并且设计出一套方案，向欧洲的航空公司、火车公司和轮船公司推销可口可乐。“这是绝佳的创业型工作。”至今仍在阿姆斯特丹保留办公室的穆泰康说，“当时只有我和一名荷兰秘书阿格尼斯（Agnes）。”考虑到公司的标准的12盎司罐装可乐对飞机和其他运输工具上狭小的厨房来说大了一些，穆泰康便找到一家生产厂，生产150毫升装的迷你罐装可乐。可口可乐捕获了整个欧洲大陆的主要客户。
穆泰康在32岁时开始为可口可乐公司的管理土耳其市场，很快公司上下就知道他注重提高市场上的“人均值”,也就是人均消费水平。1989年，柏林墙被推倒后，穆泰康迎来了他生命中的那一刻。穆泰康当时的老板内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）让他负责中东欧的业务，并对他说：“我想冒险。大胆尝试新事物。”穆泰康还记得自己飞往亚特兰大，并且告诉他的老板：“我需要资本，而且我们必须现在就动手。”穆泰康和他的团队在28个月里建了22座生产厂。
穆泰康的独到之处在于，他无微不至地照顾世界各地负责罐装和分销可口可乐公司饮料的独立公司。“他对罐装厂需求的关注让我大吃一惊。”1981年至1993年担任可口可乐公司总裁的唐·基奥（Don Keough）回忆说。穆泰康与这些合作伙伴维持良好的关系是完全有道理的。可口可乐公司生产浓缩液和果葡糖浆，但是罐装厂离顾客更近；是他们负责生产、销售和配送这些饮料。
可口可乐公司当时的管理层却另有打算。公司的传奇CEO郭思达（Roberto Goizueta）在1997年去世后，艾华士（Doug Ivester）接任，为了让可口可乐公司的利润最大化，他强行要求罐装厂整合重组，并且对卖给他们的浓缩液收取高价。此举分化了罐装厂，并且使他们陷入了财务困境。
穆泰康经历了这一切。1995年，他成为Coca-Cola Amatil公司的欧洲主管，这是一家位于澳大利亚的大型罐装厂。他一方面厌恶可口可乐公司的行为，另一方面也忧心忡忡，于是他决定退出。但是他最终辞职却另有原因。穆泰康的经纪人在发布盈利预警前，卖空了10万股Amatil公司的股票，随后穆泰康因为这次股票交易事件被捕。1997年穆泰康就这起案件达成和解，退还出售股票的获利，但他否认自己有过失。“我当时应该更谨慎一些。”今天他首次公开谈论那次事件时如是说。“我从中汲取了教训，你永远都别把事情想当然。”
受到伤害的穆泰康下定决心，要掌控自己的命运。他重新回到土耳其，成立了一家咨询顾问公司，没过多久他又接受邀请，出任Efes Beverage Group领导人，这是一家位于伊斯坦布尔的酿酒厂。穆泰康非常享受他在Efes公司的6年时光，在他的领导下，公司向软饮料市场扩张--他开办了可口可乐在伊拉克的首家生产厂--并且开发出不少新产品，其中Stary Melnik逐渐成为莫斯科最畅销的啤酒。
穆泰康从未断绝与可口可乐公司的联系，公司在20世纪90年代末至本世纪的前5年间，一直在苦苦挣扎。金融工程师出身的艾华士担任CEO还不到3年。他的继任者杜达富（Doug Daft）也是学金融的，在被公司解职前，由于他的反复无常，一些顶尖人才逐渐疏远了公司。但是穆泰康根本无意返回可口可乐公司，即使在2004年他的前任老板艾斯戴尔在绝境中求助于他的时候，他也不为所动。当时已经退休的艾斯戴尔经不住劝说，再次出山担任CEO,稳定公司的局面。“这件事没有你我做不成。”艾斯戴尔再三对穆泰康说。可口可乐公司董事会质疑，穆泰康的股票交易争议是否会妨碍他再次受聘。直到半年以后，所有人才就条款达成一致，这其中也包括穆泰康本人。“我说我回来有一个条件。”他回忆说。“我告诉艾斯戴尔，‘我从来没在亚洲工作过。我想接触一下中国。’”他为何如此坚决？“因为我希望做没做过的事。”穆泰康说。
穆泰康于2005年回到了可口可乐公司，担任北亚、欧亚和中东地区负责人。他沿袭原先的策略，与罐装网络合作，寻找提高销售额的办法。艾斯戴尔提拔穆泰康担任国际业务运营总裁，之后又任命他负责整个公司的运营，此时穆泰康开始集中精力整顿可口可乐在美国市场的业务。简而言之，可口可乐的问题是：公司最大的罐装厂Coca-Cola Enterprises在艾华士的财务战略的影响下已经风光不再，公司背负了沉重的债务，无力再为可口可乐品牌进行足够的投资。穆泰康认为：“在美国市场，可口可乐已经没有任何增长的机会。”艾斯戴尔也持同样观点，而且两次设法收购CCE的北美业务，但始终未果。
2007年6月，穆泰康在马德里与Labatt USA公司总裁史蒂夫·卡希尔兰（Steve Cahillane）共进早餐时，发现了达成交易的关键潜在因素。CCE首席执行官约翰·布罗克（John Brock）希望把卡希尔兰收归麾下，管理CCE的欧洲业务，但是穆泰康认为，卡希尔兰是扭转可口可乐美国业务的理想人选。（卡希尔兰也是个创业型人才。20世纪90年代，他创办了State Street Brewing公司，此举让穆泰康刮目相看。）穆泰康鼓动布罗克任命卡希尔兰负责CCE的北美业务。可口可乐与CCE的关系有了极大的改善。2010年，穆泰康在一笔巨额交易中说服CCE和可口可乐董事会，收购了这家北美罐装厂。这个复杂的协议要求可口可乐公司支付123亿美元，并且授权CCE在挪威和瑞典罐装可口可乐公司的产品。“正是穆泰康全面详尽的计划书最终说服董事会批准了此项交易。”公司董事迪勒说。
收购完成后，穆泰康领导下的可口可乐公司的规模之大、复杂程度之高超过了公司的历届前任领导。这笔交易让公司增加了6.5万名新员工和210亿美元营业额，由此产生的协同效应帮助可口可乐在大宗商品价格飙升，不断挤压公司利润的时候得以每年节约成本3.5亿美元。“如果我们没有做CCE的交易，结果将是灾难性的。”穆泰康说。虽然华尔街担心收购这家大型罐装厂会削弱可口可乐公司的高资本回报率，但法国农业信贷银行（CSLA Crédit Agricole Securities）的资深分析员卡罗琳·列维（Caroline Levy）对这项战略表示赞同：“短期来看，收购CCE并无益处，但是把目光投向2020年，这样做完全是正确的。”
穆泰康领导下的可口可乐公司错综复杂，这似乎会妨碍他增强这家饮料巨头灵活性和创新能力的计划。但是可口可乐大举收购Honest Tea、Zico椰汁和英国果汁Innocent等独立品牌的举措为公司引进了创业型人才，他们继续管理自己的品牌，而且大多是在远离亚特兰大总部的地方自主经营。
与此同时，穆泰康用赞同“建设性不满情绪”观点的高管充实他的管理队伍。负责创建新企业和新兴品牌的总裁德雷克·范伦斯伯格（Derek van Rensburg）不断推动可口可乐收购更多细分市场的品牌。“他来这儿就是敲我的房门，然后搅得天翻地覆。”穆泰康骄傲地说。创新副总裁大卫·巴特勒（David Butler）的头发虽然总是乱糟糟的，但他却是设计领域的权威，公司在他的领导下开发出Coca-Cola Freestyle,这种自助饮料机可以让消费者通过触摸屏调制出自己喜欢的混合饮料。（谁要添加了橘子汽水的香草味零度可乐？）
在前几任CEO的领导下，可口可乐的市场营销工作几乎陷入瘫痪，但是在穆泰康的可口可乐公司，市场营销部门重新产生了紧迫感。在他的帮助下，可口可乐4年前从AT&T挖来了41岁的温迪·克拉克（Wendy Clark），并且很快任命她负责数字战略。克拉克在Facebook上创建了最大的消费者品牌爱好者网页，“喜欢”按钮的点击量达到了4,140万人次。克拉克说，在Facebook上构建品牌的关键是把权力交给爱好者，对于一家为保护自己的品牌无所不用其极的公司来说，这是个危险的建议。两位可口可乐的超级粉丝达斯蒂·宋（Dusty Song）和迈克尔·杰德热哲斯基（Michael Jedrzejewski）创建了一个爱好者网页，克拉克和她的团队静观它的发展。当他们把“喜欢”按钮的点击量累计到100万人次后，克拉克邀请他们二人去亚特兰大，带领他们参观公司，拍摄搞笑视频，在送他们回家之前，还给了他们一大堆公司的纪念品。她对他们说，坚持你们的工作。“我们要欢迎新的销售力量。”她说。
为了在公司内部培养下一代创新型领导人，可口可乐公司启动了一个名为“人才2020”（Talent 2020）的项目。乍一看，这似乎是一个为很有发展潜力的高管开设的典型的管理人员培训项目。公司要求他们研究一项各自专业领域以外的艰巨任务。但是半年后，他们要在没有PPT等道具帮助的情况下，向穆泰康以及他的领导团队推销他们的研究成果。“讲吧，”穆泰康说。“看着我的眼睛。”一些有说服力的观点的确得以实施：公司负责沟通的副总裁本·多伊奇（Ben Deutsch）建议在公司上下推广数字和社交媒体培训。如今，每位员工必须针对这个主题，在网上学习半个小时的课程。
当然，穆泰康在实施灵活管理和创新思维时，有一个事实他决不能忽视，即他施压的是一家庞大的企业。任何新产品，无论它的出发点具有多么强的开创性，都会带来一系列的问题：新的产品包装--譬如，以妈妈为目标人群的1.25升装的可口可乐、以十几岁的青年为目标人群的89美分的零度可乐有助于提高美国市场的可乐销量，但可口可乐公司必须与罐装厂、零售商以及其他合作伙伴构成的复杂网络展开合作。“这些复杂的情况是能产生附加值的。”可口可乐公司北美市场总裁桑迪·道格拉斯（Sandy Douglas）说。
更重要的原因是，穆泰康必须向可口可乐的员工描述一个清晰的未来。他命名的“愿景2020”计划（Vision 2020）要在未来10年内把销售额翻一番，这个计划的蓝本是麦当劳（McDonalds）的CEO吉姆·斯金纳（Jim Skinner）用一页纸写成的“致胜计划”（Plan to Win）。穆泰康的憧憬是长期性的，但他传递的信息让世界各地都有了紧迫感：“没有今天，明天就无从谈起。”这同样也是他向政府领导人传达的信息。“世界的未来属于两类人：能成长的人和无法成长的人。”穆泰康说。“无法成长的人将默默无闻。”
这位CEO还有许多工作要做。6月，他去印度主持一家零售销售中心的开业仪式。他正密切关注缅甸市场的机遇，这也是可口可乐公司目前还没有展开产品销售的3个国家之一。（其余两个国家是古巴和朝鲜。）他正在推动一个名为“5·20”的项目（5 by 20），即在2020年之前资助全球的500万女性创业家。
这其中没有哪项工作是穆泰康非做不可的。陪他完成亚洲之行的过程中，我感到他只是乐于集中精力做企业家，他在土耳其有一家小型的橄榄油新创企业。当我问这位CEO计划在可口可乐公司工作多久时，他告诉我他也不清楚。“精神收益是关键。”他笑着回答。
他已经完善了可口可乐公司的接班人计划。当然，他还不会透露最终谁会接管可口可乐。但是，被穆泰康称为“讲求实际的运营专家”的卡希尔兰显然是强有力的竞争者。可口可乐公司拉丁美洲市场总裁乔斯·奥克塔维奥·雷耶斯（José Octavio Reyes）也是候选人之一。此外还有董事会考察的对象：即穆泰康从福特汽车（Ford）招募来的，负责Lincoln Mercury工作的布莱恩·凯利（Brian Kelley）。凯利在通用电气（General Electric）工作过，他因为指挥完成了CCE与可口可乐的融合工作而倍受好评。
当我问迪勒是否希望穆泰康完成了“愿景2020”计划再离开时，这位可口可乐公司的董事回答说：“开什么玩笑？干到2040年不是更好吗？他的表现一年比一年好。”迪勒说直到3年前穆泰康出任CEO之后，他才开始买入可口可乐的股票。如今他总共持有近200万股可口可乐股票。
虽然迪勒和其他股东都知道可口可乐股票的价值，但穆泰康却从周报里获知股价。对于《财富》世界500强企业的CEO而言，这个习惯有些奇怪，但是这位行色匆匆的CEO似乎更愿意把时间用在会见员工，以及开拓稀有的新领地上。“查询股价就是浪费时间。”当我们查看一家中国零售商的可乐展台时，他对我说。