把工作狂这个称号用恭敬的口吻送给中可公司CEO栾秀菊时，她无奈地摇头苦笑了一下，我不觉得这是一个很好的评价，能够激情工作，开心生活才是我所追求的理想的生活状态。从2001年中可公司成立任DCEO到2003年接任CEO的五年时间里，栾秀菊每天工作时间大致在12小时以上，公司里的同事都知道栾总经常是最早一个来公司而最晚一个离开的人。用公司同事的话说，她对待工作不是一般意义上的敬业。
一个让人头疼的女人
1996年，栾秀菊为所在的项目二部做饮料发展五年战略规划时提出，与可口可乐成立合资公司的发展设想，得到了当时公司高层的肯定。在接下来近4年的时间里，栾秀菊作为谈判组的主要成员，一方面设法打消可口可乐公司对中粮在人才、销售渠道等方面的质疑，一方面又要坚决争取中粮在合作项目中的绝对控股权。整个谈判过程非常艰苦。日后，可口可乐公司甚至有人这样打趣栾秀菊，说她是一个非常tough的女人，让人一见就头疼.不过，也正是如此，可口可乐公司认可了这位始终维护中粮利益的女人。
中可公司成立后，管理团队网罗了不少具有丰富跨国企业工作经验的海外华人和专业人士，还有一些是在中粮这个传统国企成长起来的土生土长的中粮人，如何让来自不同文化背景的员工认同中可的文化理念，栾秀菊只用了四个最朴实的字来描述--以身作则.
要让员工做到，首先自己做到.这是栾秀菊崇尚的一种管理风格，更多的时候，她是用自身的实践影响着员工。
我为人比较坦诚，不会当面讲好多好听的话，背后讲一些负面的话，正面负面的我都会当面讲，不过有时候说话太直接，不太容易让员工接受。我远没有看起来那么柔和。
白晰的面颊，挽起的发髻，说话轻柔慢语，脸上始终挂着一丝让人难以琢磨的浅浅的微笑。眼前的栾秀菊和印象中的干练商人形象相去甚远，倒是透出几分江南女子的古典的婉约气质。
然而骨子里的栾秀菊却保留着东北人的一份热情和率真。 我常对员工们说，你热爱这个公司就留下来，就全身心投入，不热爱它，就离开它，找一份你自己热爱的事情全身心去做。这个说法不一定对，但是带着热情做事和平平静静做一件事，效果大不一样。
这一点在学生时代的栾秀菊身上就显露无疑。从小她的功课就特别好，尤其在读本科到研究生毕业的7年里，她的考试成绩从没有低于过90分，这在她所学的商品学专业里也是前所未有的。要做事，就要把它做好，不能做的比别人差.
共创永恒价值
栾秀菊并不否认企业文化和企业负责人的风格有关，她甚至强调中粮的企业文化将在中可公司被进一步传承，因为中粮有许多优秀的文化.传承之下如何创新，对于中可公司这个正式运营仅4年的公司来讲， 的确是一种考验。
言而有信，业绩至上、以人为本、共创多赢是中可公司的核心价值观，讲文化讲使命，是一个很宽泛的内容，让股东和员工真切感受到，他们才能认同你的理念。栾秀菊坦言，不要低估你的员工，很多时候他们表现确实很优秀.为此，中可公司推出共创多赢奖，将企业文化落实到具体工作中，公司还建立了员工沟通和建议机制，鼓励员工积极参与公司的管理，并开展员工满意度调查，提高员工士气。
早在2003年接任CEO的年度规划中，栾秀菊就把中可公司人员的培训和发展计划都详尽列在其中，为主要管理层做了一份很好的职业生涯规划。她的理由是，员工在为公司贡献的过程中，自身价值也要不断得到提升，不管是从培训的机会还是回报来看，这都是一个共赢的过程。对于供应商和客户，中可公司更看重的是一种长期合作的长远利益。毫无疑问，共创永恒价值的企业使命，也必然使中可公司形成一种对股东、员工、客户、社会循环共荣，和谐发展的状态。
从员工向上延伸到供应商，向下延伸到销售公司、营业所、终端售点，以及合作方可口可乐公司，栾秀菊投入了相当的精力和各方沟通。
每次走访市场回来，栾秀菊都会涌起许多感动，为中可文化的被认同，为中可人卓越的执行力，她曾在一篇工作笔记中写道：无论遇到哪类客户，还是哪个客户，见到我们都非常热情，他们告诉我：可口可乐公司的员工与其他公司的员工不同，不管有没有订单他们都定期来拜访我们；我们订货后，公司总部会在第二天电话询问送货是否及时、还有什么要求；有促销活动时，每次都会有总部人员来电话询问返利是否拿到……一路上还有许多细节令我感动。这样的团队才是中可集团真正的财富，这样的客户赞赏才是我们集团不断成功的保障……
以利润为导向
在多年和可口可乐公司的接触和学习过程中，栾秀菊的管理理念和模式都深受其影响，她不讳言，可口可乐公司是一家管理很成熟的公司，它的市场策略、品牌管理和一些基础方法都值得中粮学习和借鉴。
由于受到中粮与可口可乐协议的限制，中可公司目前只能在价值链定位上选择灌装及销售两个环节。中可公司施展的舞台空间虽然有限，可栾秀菊认为人生的每一步机会都要自己把握，不能好高骛远，要用业绩证明你的能力
在可口可乐公司的经营理念中，始终把销量放在第一位，而栾秀菊接任CEO后，则把关注点更多放在利润的获得上。
2004年，中可公司销量增长28%,成长速度在整个中国装瓶集团中最快，2005年中可公司的利润和销量突破双亿,尤其是取得了销售收入成长高过销量成长，利润成长高过销售收入成长的可喜局面，喜欢用业绩说话的栾秀菊解释道，我们一方面通过调整产品包装的组合，一方面靠价格的提升。
近几年，中可公司根据市场需求，通过不同利润包装的调配，不仅使利润得到了适当的提升，又培育了消费者长期的品牌忠诚度。
对于价格上的调整，栾秀菊告诉记者，必须很理性。在中可公司价格审批流程里面有一个模型，通过模型，可以掌握价格在某一水平时，销售收入和毛利相对的结果，继而按照调整的价格再观察市场的情况，预测市场未来的价格提升空间后，做出价格调整的判断。
栾秀菊说，今年中可公司总部推出了全面营销管理项目，旨在通过价格管理、折让管理、信用政策及应用收帐管理、销售奖励制度、客户资料管理在中可公司形成关注营业规模和成本费用效率的风气，使公司的业绩导向从成立之初的以销量为导向转变为以利润为导向更好地回报股东。
真正属于自己的渠道
销量和利润的最终实现离不开销售渠道的支持。对于中可公司的营销渠道，栾秀菊显得十分自信，这确确实实是我们的一个优势。
中可公司营销渠道分为三类，第一类是直销。在中可16万客户中，有一半以上采用直销的方式为客户提供服务。每周，中可公司所辖销售区域营业所的业务代表会走访一遍他所服务的客户，通过和客户直接沟通获取订单；第二类是合作伙伴。出于成本、费用等方面的考虑，中可公司还会选择一些合作伙伴帮助其向终端送货，但在一般情况下，订单也由中可公司直接和客户签订。栾秀菊称这两种方式为可控分销是真正属于自己的渠道.
只有在一些比较边远的县城，或者二级城市，客户密度较低的区域，中可公司依靠经销商来组织销售，这主要是因为在这些地方销量不足以覆盖业务代表的成本费用。对于第三种模式，栾秀菊认为如果过分依赖他，等哪天他真把你抛弃了，你可就一无所有了。
在庞大的渠道网络背后，中可公司资讯系统是其坚实的后盾，16万客户的资料全部纳入这个服务体系中。中可公司有专人进行资料系统的管理和维护，久而久之，很大程度上提高了客户的忠诚度，栾秀菊说一个好的销售渠道，要有一个好的系统来支持它，这才是真正的渠道建设。