可口可乐碳酸软饮料的收入增长可持续吗？——近每次参加会议，这家全球软饮公司的总部高管们总会被问到这个问题。
一年前，投资人不确定可口可乐的CSD（碳酸软饮料的英文简称）业务是否能实现增长；一年后，这一问题的“风向”变了，成了可口可乐碳酸软饮料能够在多长时间内保持中位数增长。
小食代留意到，在日前举行的巴克莱全球消费品大会上，可口可乐首席财务官John Murphy和可口可乐首席运营官Brian Smith再次被分析师们提问：“长期来说，碳酸饮料业务可以保持3％左右的增速吗？”
在分析了可口可乐碳酸饮料近年来的“逆袭之路”背后的原因后，他们给出了乐观的答案，还谈到了可口可乐非碳酸饮料业务未来的增长机会点，以及内部创新及对外投资思路。
“我的观点是，我们不仅在整个全品类饮料里有很多增长空间，在碳酸饮料这个品类里一样有。”Smith说。
他表示，过去三四年里，可口可乐的战略从销量增长，到价值增长，再到收入增长，在实施这一转型过程当中有很多相关的事情要做。
“换句话说，当我们说我们是‘一家全品类饮料公司’时，我们真正追逐的是消费者。它的意思基本上是说，我们要去消费者所在的地方，因为这样我们才能为消费者提供他们想要的饮料。”他说。
过去一段时间里，可口可乐碳酸饮料在这一点上有所偏离。他认为，以往可口可乐在全球范围内推动碳酸软饮料的销量增长时，其实“并不一定在考虑消费者是否需要这样”。
“我们持续在推动更大（规格的产品），更多（份量的饮料），等等，但是我们的许多消费者其实想要更小的包装，更少的糖含量，不同口味的组合，不同的创新产品等，而我们虽然也有所创新，但更多是在其他品类上，而较少在碳酸饮料品类上。”Smith说。
所以说，这一秘密的核心，仍在于重新聚焦消费者新需求及创新。
“现在，我们发现，通过战略转型，我们的碳酸饮料自身在很多方面也有了创新。我们不仅仅有可口可乐咖啡，可口可乐能量饮料，香草味的可口可乐等等，我们还在包装上创新。”Smith说，“虽然听起来有点不可思议，但减小包装规格这个办法真的管用，且售价更高。”
他接着说，消费者也愿意为提供便利和高端的产品支付更多，可口可乐可以提供更多这类产品。与此同时，他又指出，在产品组合的“金字塔底”要提供更多的性价比包装，尤其是在新兴市场，产品价格必须要实惠，以便拉动人均消费。
也就是说，在不同的市场，可口可乐碳酸饮料的创新侧重点不同。“在较发达市场，我们更多是围绕高端化、包装和便利性等方面进行，而在其他市场，则更多是围绕推动人均消费量进行。”他解释道。
但在中国市场，可口可乐也在推动碳酸饮料的高端化和包装变更。小食代留意到，Murphy随后在会上举例道，可口可乐在中国推出了纤体罐（注：更细长的瓶型），“其价格提升了25%左右，这对我们的营收产生了非常积极的影响”。
“我认为非常重要的一点是，我们不仅仅考虑其他品类的创新，同时也在创新碳酸饮料品类。从这一角度来看，人们仍然想继续喝碳酸饮料。”Smith总结道。因此，后说回问题本身，长远来看，收入增长的可持续“是非常乐观的”。
这也体现在了可口可乐碳酸饮料中国市场表现上。
小食代介绍过，今年上半年，可口可乐在中国的两大装瓶商——中粮可口可乐和太古可口可乐都实现了收入、利润和销量的增长，其中碳酸饮料品类增长不错。
其中，中粮旗下的装瓶业务所在的中国食品，今年上半年实现收入95.51亿元，同比增长10%，主要由销量增长、新品、包装结构及价格改善拉动；经调整息税前利润达到7.047亿元，同比增长20%。
汽水（即碳酸饮料）依旧是中国食品收入占比的品类，收入同比增长了9.51%至70.7亿元。在产品线方面，中国食品期内积极推动“无糖”和“纤维+”系列的增长，例如在无糖汽水“雪碧纤维+”下增加了黄瓜等新口味。
中国食品在一份通报中指出，无糖汽水为上半年增长快的汽水品类，并寄望其能够“帮助进一步扩大市场份额，提升盈利能力”。
至于太古可口可乐，今年上半年，其在中国内地市场的收入、销量和应占溢利都实现了增长；核心的碳酸饮料品类收入同比增长了6%，销量同比增长了2%。
“我们可以看到，碳酸饮料的增长仍然很健康，这对我们业务的盈利能力来说至关重要。”太古可口可乐行政总裁贺以礼在业绩会上强调道，尽管市场细分化，该公司需要推动不同品类的创新和增长，但核心的碳酸饮料业务“仍然显示出稳健的增长”。
非碳酸饮料的机会点
在巴克莱大会上，有分析师紧接着问道，在价格和包装等框架之外，可口可乐的收入增长管理策略还包括什么呢？
Smith回答道，这归根结底是一种洞察整体市场的能力，看看自身和竞争对手的所有产品，看看消费者想要什么，然后基于大量的数据分析找出对可口可乐而言重要的机会领域，包括在价格和包装等方面，并寻求优解。
“这个过程涉及大量的信息，可能会超级复杂。你需要根据你的系统能力，去对你想要追求的目标进行排序，因为你不一定能同时推进所有事情。只有以一种有组织的严谨的方式去做，你才能够抓住这些机会并驱动收入和利润增长。”他说。
谈到非碳酸饮料（non-CSD）业务的机遇时，Smith形容“遍地是机会”。
在他看来，无论是碳酸饮料还是非碳酸饮料，其实都有很大的增长空间，关键在于在每个市场弄清楚不同潜在选择的优先排序，优先考虑那些对可口可乐有意义的机会点，而不是试图同时“一把抓”。
“这实际上取决于不同市场的情况。”他说，在某些市场中，的机会在这个品类上，而在另一个市场上则是另一品类。
值得注意的是，Smith特别指出，可口可乐目前已经确定的一个巨大机会是“整个咖啡领域”，这也是该公司收购Costa咖啡的原因。“这个机会是巨大的，在收购了拥有不同平台的Costa咖啡之后，我们有更多机会以不同的形式来切入该市场，包括零售咖啡店、餐饮供应平台、即饮产品、自动售货机等。”
很明显，除了内部创新，可口可乐还在以收购的方式来加码潜力品类。
Smith认为，可口可乐还有进行补强型收购的机会。“但我想告诉大家，就我们现在所拥有的多品类品牌平台而言，我们已经足以在未来很多年里推动增长。合适的收购标的浮出水面时我们会抓住，但就实现我们为自己设定的计划和目标而言，这并不是必需的。”他说。
“那么，可口可乐在选择完全收购或部分投资背后的决策机制是怎样的呢？”会上，也有分析师问及这一点。
对此，Murphy表示，可口可乐有时会通过一个小切口来进军一个机会领域。“有时这也是选择，因为你总得有同时有意愿的买家和卖家才能达成交易。”他说，在考虑收购时，可口可乐会考虑这是否能够为全品类饮料组合增值，是否战略性的，是否有助于加速转型，是否有进一步规模化的机会？
另外，他表示，对可口可乐来说，有时候为满足特定市场的需求而进行的补强型收购也是有吸引力的。
“我认为，我们在市场里看到了非常多的机会，但我们没有那么多资金去追逐每一个机会点，所以的办法是缩小范围，保持聚焦，提高门槛，以确保当中一些机会的投资回报率，这点非常非常重要。”他说。
后，他强调道，一旦纳入了新业务，非常关键的一点是要学会如何正确运用它，以严谨的方式激活潜在机会。“这可能是我们在短期内更关注的事情，因为我们在过去的两三年里引进了很多新业务。”Murphy说。