2018中国富豪排行榜第22名，也是食品饮料行业的名，是许世辉家族，其背后的企业正是达利食品（以下简称达利）。这个低调的隐形冠军，并不被很多人熟悉，但提到它的产品，大家一定不会陌生：达利园、好吃点、可比克、和其正……近几年，像统一、康师傅、旺旺都面临着增长停滞、利润下滑的问题，而达利却一枝独秀，保持稳定强劲的增长。2012-2017年达利营收实现从108.35亿到197.99亿几乎翻倍的增长，利润更是从6.71亿到34.34亿，实现近5倍的增长。
2017年，它的净利润超过蒙牛，比康师傅、统一和旺旺三家之和还要多。除了营收和净利润的表现，达利的销售费用率、资产负债率也是同行业中的。达利食品算是一家经得起考验的公司，所以即便遭遇美国FG的做空，但依然坚挺的化解了危机，赢得了市场信心。
达利被称作“中国雀巢”，它专注食品领域近三十年，且形成了庞大的产品矩阵。也有人说达利食品在产品的经营策略上跟腾讯类似，因为采取的都是“后发策略”。通过对已有的火热单品的模仿，减少试错成本，从而降低风险。它还有快消界Zara的智慧，在增量市场里依靠自身的硬功夫实现广阔的利润。
从一个默默无闻的小厂，到市值近千亿的食品行业隐形冠军，达利食品如何走到了今天？
1始建于1989年惠安美利食品厂（达利食品前身）主要经营产品是饼干、糖果蜜饯，在当时是一个籍籍无名的蚂蚁型小企业。其创始人许世辉在创办该厂之前就已有近10年的食品行业经验。在物资匮乏、食品普遍散装销售的情况下，许世辉推出了款拥有独立包装的“美利牌”饼干，精美的样式赢得了消费者的青睐。
许世辉
1992年，惠安美利食品厂更名为“达利食品有限公司”，并且开始在福建省东北沿海地区大显身手。1996年，“达利”由一个区域性品牌，成长为全国性的知名商标。随着生意的扩大，1998年7月，福建达利在福建省外成立了家子公司。
随着人们生活进步，出于卫生、新鲜度问题的挑战，罐头、蜜饯市场不断萎缩，糖果的季节性强、需求面窄，主业务受创，而达利的春天却在慢慢靠近。在传统食品式微的过程中，许世辉瞄准了食品的“休闲化”趋势。
上世纪90年代，好丽友的“派”进入中国市场，瞄准一二线城市，给吃惯了硬质饼干的中国人带来了一种全新的体验。好丽友尽管产品不错，但价格太高，这让许世辉看到了市场契机。
经过两年研发，2002年，许世辉推出达利蛋黄派。以低于好丽友三分之一的价格、强力的广告推广，让“派”迅速飞入了寻常百姓家，成为达利当之无愧的拳头产品。
“派”是个技术名词，指不添加防腐剂而能使夹心蛋糕的保质期达到一年，这个概念到了许世辉手里，内涵被不断的扩大。其后，达利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等产品，形成糕点矩阵，达利成为名副其实的中国派类食品大王。
2003年，达利又把目光放在了流行产品薯片上。和“派”的行业格局相似，薯片被品客、乐事等少数几个跨国品牌占据，产品都定价过高。达利趁机推出“可比克”薯片，把市场占有率的品客薯片作为头号劲敌，定位年轻人市场，邀请陈冠希、周杰伦代言。并采用分渠道定制产品的策略，用桶装薯片打进一线市场，性价比更高的充气包装填补二三线市场，获得飞速成长。
2004年，随着人们的消费喜好的变化，达利食品推出高端饼干品牌“好吃点”，并由赵薇出任代言人，其广告语“好吃点，好吃你就多吃点”可谓家喻户晓。从此奠定了达利在食品领域的王者之位。2005年3月，福建达利被许氏家族彻底私有化，为达利的成长清除了后顾之忧。
2006年，许世辉又把目光投向了饮料业，这个每年以高于20%的速度飞速发展的产业。2003年加多宝开始投放广告，掀开凉茶裂变式发展，2003年、2004年、2005年加多宝的销售额分别达到6亿、15亿、25亿，凉茶登上快消舞台。在王老吉和加多宝已经成为凉茶代名词的情况下，2007年达利推出瓶装和其正凉茶，并快速成长为黑马，在凉茶市场上位列第三。
达利从来未曾停止过向行业老大宣战的脚步。在红牛几乎成为功能饮料代名词的情况下，达利推出乐虎饮料，同样切下了一块市场蛋糕。乐虎饮料2013年上市，2017年达到26.75亿的营收。短短4年多时间，乐虎就从0成长为一个近30亿的大单品。仅和其正和乐虎两个饮料，就为达利创造了近60亿的营收！
2知道自己的能力圈比能力更重要。达利食品尽管爆品不断，但其始终在自身能力圈范围之内做事。以达利近推出的“美焙辰”品牌来说，短保面包产业的市场前景非常诱人，但达利做短保面包，却一直等到近。
显然，达利是在有资金、资产、工厂运营、渠道、研发等各方面的优势加持的情况下，才让美焙辰的未来具备更大的确定性。达利以产业定位品牌，以品牌推动产业，通过对自身能力的充分认知、利用和提高，不断拓展自身实力和品牌价值。
一般来说，短保面包的保质期在冬季约为5-7天，夏季则差不多有3-5天。在当前国内的冷链物流技术下，企业基本需要以200-300公里的半径范围为原点，进行产品的物流配送。这就需要企业有在全国进行产能布局的能力。
对于大多数企业来说，这是一个门槛。因为这不仅要求企业有相应的资金实力，更需要有后续工厂的运营能力相匹配。为了这一步，达利早早就进行了产业布局、以及对自身能力的验证和逐步提升。
2017年，应对早餐消费场景，更好地满足消费者对新鲜和健康早餐的需求，达利拓展以早餐为主要消费场景的家庭消费市场，研发豆本豆豆奶和中保（30至60天保质期）烘焙早餐产品。早餐中保系列产品的试水，使集团积极针对中短保市场调整操作模式，进一步优化了渠道资源，强化了终端管理，为推出短保产品奠定基础。
豆本豆以“纯天然、无添加”的产品理念重新定义了豆奶品类，成为了行业标杆。针对家庭消费市场的特点，集团调整了豆本豆经销商的队伍，引进了大批有相关产业经验的经销商，大幅增加了终端网点的数量，同时加强了渠道库存管理。这些措施有力地推动了豆本豆的销售，也为更快速的产业拓展奠定了基础。同时，利用这一策略逐渐形成了达利对高端品牌的渗透。
每一次，达利都稳稳的踩对了爆发的点，将后发优势发挥到。模仿者有很多，可是能把后发做成优势的企业寥寥无几。低价的公司也不少，能在低价中保持如此高的企业利润者，背后必有一套强大的商业逻辑和非凡的企业实力。
3从1989年建厂，三十年来坚持“多产业多品牌”发展战略的达利，有着难得的沉稳和克制。尽管产品品类众多，但在产业拓展维度上，始终没有脱离食品饮料这个圈子。
达利每推一款产品必然是属于一个新的细分产业，而且这个细分产业必然具备百亿级以上的产业空间。目前，达利有六大类产品，涵盖糕点、薯类膨化食品、饼干、凉茶、复合蛋白饮料及功能饮料，超过720个单品以及107个饮料单品，产品链条广而深。
达利从来不是市场的拓荒者，而是习惯作为跟随者挑战行业老大，瞄准时机弯道超车。达利选择在黄金时期进入市场，省去了市场培养的过程，针对目标企业的痛点去设计产品，保证成功率。在保证产品品质的情况下，用对标品牌一半的价格，实现产品从贵族化向平民化的过渡，做大蛋糕主攻下沉市场，催生消费者的购买欲，形成规模效应。
2018年上半年，达利集团的净利润19.69亿，几乎等于康师傅（13.06亿）和统一（7.14亿）的净利润之和。产品卖得好，是企业盈利的步，但获得高利润，仅仅拥有高的销售额是不够的。
食品行业的竞争很大一部分是产地、原材料的竞争。基于这种行业特性，为了抢占制高地，达利集团已在全国建立了21家子公司共30多个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，1家包装彩印公司。每个工厂均临近经销商、直营商超及终端市场，并且部分工厂还临近多个原料来源地。
这样的布局无疑缩短了产品的上市时间，节约了相关的物流成本。达利也可以更容易地获取客户的反馈，迅速改善产品，所以其周转率高于同行。产品可以在短的时间，到达消费者手中。2018年中报，达利集团的物流成本仅占收益的2.7%，根据弗若斯特沙利文的报告，这个水平已经低于大部分同业。这是达利食品的经营费用远低于竞争对手的原因之一。
在产品方面，达利建立了“链式”无缝监管机制，即：供应商评估、原产地考察验证、原辅料入库检测、生产过程监控、成品检验检测、售后跟踪服务、召回制度。形成集团、公司、车间三级一体的品控机构，让产品没有后顾之忧，形成产品与品牌的联动。
同时，达利持续投入20%的利润用于研发，通过技术引进和创新，降低能耗的同时，不断的提高产品品质。集团每年用于生产技术改进和工艺革新的资金占销售总额的3%以上，确保每一条新建的生产线实现自动化、智能化，以提高生产效率，减少用工。
对于标准化、工业化的包装休闲零食领域，渠道强弱是市场获胜的关键，也是公司的底气。消费者在货架上看到产品的频率高，购买概率自然就大。在多年的实践和探索中，通过对特通渠道、餐饮渠道、传统渠道、现代零售渠道、电子商务渠道等经销和直营通路的构建和完善，使达利的销售能力持续上升。达利也积极拓展海外渠道，出口韩国、日本、菲律宾、马来西亚等国家，形成了稳定的营销网络。
有数据显示，达利食品有超过5178家经销商，超过12000名专职销售人员支持约350万个销售点，终端渠道占有率超过85%，覆盖全国所有省、市和大部分县，具有强大的渠道掌控力。在这个营销网络中，达利一直实施以点带面，从而取得全国市场的“节节开花”。在渠道为王的食品饮料行业，达利深入到县乡一级的销售渠道，能够保证公司的产品一经推出便在短的时间内出现在消费者的面前。
如同手机领域里的OPPO和vivo，一个可以遍地开花的产品，一定是“渠道友好”的产品。达利的品类很多，由于品类分摊使铺货成本得以降低，留给了企业更大的利润空间。对经销商而言，从一家可以获得多品类产品，自身成本也会相对降低。
同时达利留给经销商的利润空间也相对较大，经销商的自觉性较好，从而使达利获得了竞争优势。根据三钱数据实验室收集的数据，达利园产品的出厂价与零售价的比例为50%，而其他厂商都基本大于60%。在三四线城市非常有限的货架上，达利以价格和渠道优势，很快站住货架，从而保证了实打实的市场占有。
4产品、渠道外，品牌塑造是另一个难点。作为市场跟随者，如何让消费者认可，怎么建立自己的品牌知名度、美誉度，形成与既有品牌的区隔，这一点达利深谙其道。
在传播方面，达利的广告整体上都能按照产品的市场阶段有序推进。在市场导入阶段，广告重点是有差异地提升品牌知名度。在具备市场知名度后，再去填充品牌内涵，提升美誉度。在每个传播阶段，结合产品的差异化特点，让每一阶段的广告推广都能落到实处。
达利的“全媒体全天候”品牌传播模式，以电视广告、平面展示、终端陈列组成立体网络宣传攻势，通过高频率高密度的广告投放，周密有效的市场行销，让新品在时间脱颖而出，紧紧锁定大众眼球。
2004年“好吃点”饼干，达利邀请当时如日中天的“小燕子”赵薇代言，以“好吃，你就多吃点”迅速打入休闲食品市场，“产品+明星代言+强势广告+央视卫视整合传播”产生了核爆炸力，累积知名度。
达利对标薯片老大品客，“可比克”这个名字的寓意就颇具杀伤性，“薯片就吃可比克”的广告语让其不断增强在薯片领域的市场占有。并结合社会热点推出更符合年轻人趣味和爱好的薯片品类、口味和包装，不断提升可比克的品牌调性。
和其正凉茶的步，是旗帜鲜明地亮出了自己的品牌主张——“清火气、养元气”，从心智认知上区分凉茶市场领导者，帮助消费者清晰地辨识和记忆和其正品牌。第二步，在包装形式上区隔，推广容量更大的PET瓶装凉茶。和其正一句“瓶装更尽兴”的吆喝，与大瓶装以及在终端上的实惠价格相辅相成，加上陈道明的代言，使品牌知名度和品牌形象都获得提升。
达利强悍的明星代言策略，不乏粗中有细的考究。达利一直看重的是明星气质与品牌风格是否相符，许晴与达利园蛋黄派、赵薇与好吃点、周杰伦与可比克、刘若英与青梅绿茶、高圆圆与优先乳、陈道明与和其正、孙俪与豆本豆等，都体现了品牌与代言人之间气质的高度匹配。
面对新的市场环境，达利也不断变换品牌传播策略。除传统媒体渠道外，乐虎凭借冠名主流电子竞技、赛车项目，树立品牌形象。乐虎也在热门综艺、网剧、热门院线投放广告，不断贴近年轻人主流休闲娱乐场景，提升品牌认知度。
纯切薯片上市之初即与热门电影IP《捉妖记2》合作，并且在全国核心门店打造全新形象及促销活动，千万份《捉妖记2》定制版可比克纯切薯片在短时间内被“一扫而空”。
5尽管有很多人觉得模仿者没有什么好学习的，但事实不断在证明，模仿可以带来创新。不仅对企业，对于经济体来说同样如此，东亚地区的日本、韩国、中国台湾以及后来的中国大陆，都是利用产业转移的机遇，模仿先进国家的技术从而实现本地区的崛起。而每个经济体崛起的背后，又是由许多实现从模仿到创新跨越的企业组成的。
达利站在产业链的顶端，从产品研发到生产基地、从包装公司到原料生产基地，29岁的达利集团在食品产业链的各个环节都进行了布局，显然已经是一家食品饮料产业超级平台型公司。
这家希望“创造流民族品牌百年企业”的隐形冠军，进军中的沉稳和克制，值得我们不断的学习。很多时候，我们只看到了模仿的表象，却没有看到爆款制造背后的硬功夫，而这身功夫才是企业行业立足的核心。