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君乐宝董事长魏立华:面对危机,要“三不”、“三多”、“三抢”

食品饮料招商网   2020/5/9

"一场突如其来的疫情,让各行各业都受到影响。多少企业经营计划因此被打乱,财务压力剧增,陷入困境。但越是困难,越有可能冲出来,所谓危机,“危”中有“机”。今天我们一起听听君乐宝乳业集团董事长兼总裁魏立华的分享。

今天非常高兴,可以有这么一个机会跟大家分享、交流我们君乐宝乳业集团在疫情中采取的措施。我们主要专注于奶业发展,可能大家所在行业都不太一样,具体做法也不一样,但我想总归会有些相通的地方。

大家都看见,这次疫情对我们整个国家的经济产生了巨大影响。特别是很多企业突然停摆,导致其上下游企业在经营中更加困难。

但其实克服困难的过程,也是成长的过程,就好像丘吉尔说的“永远不要浪费每一次危机”。所有危机都将带来重大变革,变革之后往往会出现一些新形式、新趋势。所以疫情也是无形中的一种机会。

这次应对危机下来,我个人总结了三个重点:

“三不”,即不等、不靠、不抱怨。

“三多”,即多想、多干、多投。

“三抢”,即抢时间、抢时机、抢市场。

“多想”

其实我是从1月22日就开始密切关注疫情,当时已经预感到情况很不好,特别是武汉封城后。之后国家公布一系列政策、资源调配,就明显感觉到这事极其严峻了。

在这种情况下,我就个想的是,我们做奶,接下来怎么办?这段时间会损失多少?企业现金流是否会出现问题?

因为人放假了,但牛不能不管。现在我们每天收奶量将近三千吨,去年一年的销售收入在160多亿。那么,如果疫情持续三个月,我就等于损失40个亿左右,因为没有对外销售了。

这种情况下,我们就得把鲜奶都做成奶粉,储存起来。这样大概会占用我9个亿的现金,对企业的现金流产生非常大的影响。

当时我考虑首先要解决资金流动问题。每笔款怎么付?怎么解决老百姓养牛的问题?必须得给贷款。我当时就考虑了三个方案。

就是由企业担保,银行支付贷款,一年以后企业来替奶农还款,这是一个方案。

第二,如果资金紧张,我们可以把一些供应商的货款先结一部分或一半,这样也是减轻我们的现金压力。

第三就是如果前两种方案都解决不了问题,就启动融资。我们初步算了一下,只要能集资10个亿,就能基本保证君乐宝一个现金流的正常运转。对于企业来讲,一旦出现现金流断裂,情况就很严峻了。

君乐宝董事长魏立华:面对危机,要“三不”、“三多”、“三抢”

后来我们的情况还算不错,被列入了国家第1批保民生支持企业里,到正月十五之前,我们拿到了国家扶持的12个亿,利息都是1.6%。到目前我们已经拿到了15个亿。这个过程中,我们还把一些过去的短贷做成长贷。

我第二个想的是,我们的婴儿奶粉和酸奶,很多原材料都是国外的,如果世卫组织将中国定为疫区,那么我们原料进口也会受损。

在这种情况下,我们临时决定采购了半年的婴儿奶粉原材料,把经销商、供应商处理的,包括海上的原材料,几乎都抢光了,还有从美国进口的牧草。现在很多人都买不到了。

这样一来,就算坏的情况,也能保证我们企业现金流不断并且有原材料,心里也踏实很多。

“多干”

我印象特别深,当时1月26号,也就是初二,下午三四点钟,我就召集大家开电话会议,然后我们成立疫情指挥中心和防控小组。因为我当时回不去,就要求所有离公司所在地比较近的副总总监,在初三之前赶回公司,召集能到岗的员工初四正式上班,那时候还没有隔离这一说法。同时,我们在当天制定了一些临时的疫情期间工作方式、会议制度、会议形式、人员要求、卫生要求,包括物资保障的临时规定。关于这点我也简单地分享一下。

,从企业安全防疫来讲,如果员工在上班,那么你必须保证他的安全,所以我们成立了负责安全的领导小组。包括进门体温检测、食堂安全、分时段就餐、排队要求、就餐距离等。紧急采购防疫用品也很重要,包括体温测试仪、酒精、口罩。我们当时采购得稍微早一点,很多大企业都还没有行动,我们第1批采购了35万只口罩,因为我们人多,16000多人都需要口罩,这是我们必须提供给员工的。这样员工上班,也踏实很多。

第二,我们所有牧场从初二开始封闭,不管谁来都不接待,包括给我们送货、送奶的物流司机,都是只允许进场,不允许下车,无接触配送。然后公司会给司机提供盒饭,也是给双方一种安全感。

第三,我们的事业部从初三开始启动市场,通过电话会议、电话回访、视频会议等方式与经销商沟通交流,把当下既是危机又是机遇的情况跟大家讲清楚。这就是”谁先动,谁存活“。

同时,我们给经销商配备了15万只口罩,保障经销商的员工。经销商有了口罩,就开始开拓市场。虽然当时很多小店都关门了,但超市人可不少,销量也大。人民买酸奶、买奶粉,都是几箱几箱地买。所以当时我提醒大家一定要抓住这个时机,冲上去。当时很多经销商员工都回老家了,不少老板都是亲自开车送货,打开市场。

第四,与政府协调。因为初四、初五以后,很多地方都封闭式管理,员工没办法到公司上班了。因为我们属于民生保障企业,所以我们就与当地政府协调,开具各种证明,为员工办理出入证、工作卡,以保障正常生产以满足民众需求。

并且我们也向中国奶协、中国乳制品协会、包括农业部、商务部、工信部、国家发改委,反映当下交通情况,运输不出去。希望他们能够协助解决我们产品往外运输的问题,也解决原材料运进来的问题。在正月十五之前,国内所有省份都给我们开具了民生保障企业的证明,包括湖北省,拿着这个证明,我们的司机师傅就能将我们的产品送往全国各地。

这样一来,我们就把货铺下去了,市场也打开了。

第五,产业链开工要打通。我们帮助我们的供应商复工,帮助他们和政府沟通,保障员工利益。因为如果原料跟不上,就算我们复工,也没什么用,后可能人和牛都饿死了。

以上就是我说的”多想、多做“。接下来是”多投“。

“多投”

疫情期间,很多人建议我把广告撤了,说撤了广告可以回来很多现金。当时我也在考虑,因为企业现金流不能断。但后来银行能够给我们支持,放款很快,我就打消了这个想法。我们不撤广告,并且加大投入。整个疫情期间,我们在央视投了两个亿,其他平台也很多。 所以很多人说我们的广告铺天盖地。

我是怎么考虑的呢,因为平时大家春节可能都去旅游、走亲访友,根本没有时间看电视、玩手机。现在都在家,不看也得看,广告触及率迅速提升。所以我说要在广告上加大投入。

另外就是在捐赠,我们第1笔捐赠了将近3100万,后来我们通过中国红十字基金会追加捐赠价值约7500万元的奶粉,为湖北等疫情严重地区购买不便的婴幼儿、孕产妇等人群提供营养支持。整个疫情期间捐赠总额达一个多亿,大大提升了君乐宝品牌的美誉度。

主要就是在广告的投入上要加大,你投入越大,你的市场可能起来得越快。同时加大公关力度。在这里我特别感谢我们沃顿班的同学——中视电传的李总,在这次帮了我很大的忙。

我们个公关就是在2月16号,央视新闻播出的君乐宝复工,全力保障民生,保证婴儿奶粉供应。虽然只上了央视新闻十几秒钟,但我觉得这比广告要厉害多了。李总在这中间一直帮我们忙活,后我们这个新闻”啪“地一下就上去了。

第二个是我们与红十字协会、中国红十字会、人民日报,一起做活动,定向向武汉和河北捐赠及供应。因为当时他们都买不到奶粉。我们的方案就是只要你能够证明家里有孩子,我们就保证你家里的奶粉供应。这里面准备了30万份。当时很多湖北人民都很感动,因为特殊时期,大家都很不容易。我们的评价得到大大提高。这是我们做得比较大的一个公关。

第三个,3月11日,我们的有机奶粉在网上开新闻发布会,当时线上观看人数有90多万人。后来我们的公关稿件出来以后,也触达了几千万人。这一下就打开了市场,很多经销商虽然不能现场来签合同,但我们都在线上进行了约定。

第四个,3月18号,风很大的那天,我们在张家口旗帜牧场开直播,这是我们一体化基地,牧场和工厂连接在一起,当时观看人数达到了100万人。当天就销售了13万罐产品,总计2600万销售额,这次公关也起到很大作用。

所以我说,不要怕投太多,你越不投,市场越起不来,投得越快,可能起得更快。

“抢时间、抢时机、抢市场”

后谈一下“抢时间、抢时机、抢市场”,这是抓住机会。

各地封城的时候,我们是家把货从线下到线上做的企业。当时大家是直接从线上做,而我们是把货在线下全铺满以后,再加大线上的操作。这个线上是指流量。

要抓住时机不断投入,当别人在等、在靠、在抱怨的时候,抢占先机。

整个疫情期间,我看了2月份的数据,我们婴儿奶粉在这个月的销量比去年同期增长了60%,我觉得非常好。把进口品牌,还有一些小品牌的份额,都抢过来了。我们的酸奶比去年增长了2%,另外常温奶是我们的弱项,我们基本上没有怎么去投。整体看2月份不但没有亏,还有盈利。

以上是我总结的几点,可能不适用于每个行业。但我认为大家一定要积极,要多想办法,办法总比困难多。

君乐宝乳业集团

君乐宝乳业集团,成立于1995年,业务范围包括婴幼儿奶粉、低温酸奶、常温液态奶、牧业等四大板块,现有员工10000余人,在河北、河南、江苏、吉林等地建有20个生产工厂及13个现代化大型牧场。

目前,君乐宝乳业是农业产业化国家重点龙头企业、国家高新技术企业、国家乳品研发技术分中心,获得“世界食品品质评鉴大会金奖”、“国际质量管理卓越和创新钻石奖”等荣誉。

为了更好的履行社会责任,在企业发展的同时,君乐宝还特地成立“君乐宝公益基金会”,用于贫困地区基础设施建设、重大疾病防治、贫困学生资助、赈灾及家庭援助等公益项目。自2012年起,君乐宝支持河北省青少年“自强之星”评选活动,为评选出的100多位自强不息、品学兼优的“自强之星”捐助助学金。2017年,君乐宝乳业集团积极落实开展君乐宝“中国小康牛奶行动”,在农业农村部、中国奶业协会和各地政府的支持下,捐助了20余万提、总价值1200万元的牛奶产品。

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