大家都知道股权激励是一种通过获得公司股权形式给予企业管理者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。企业为什么要进行股权激励？一般来说有四个方面原因：一是公司为了能够在上市之前符合要求，要进行股权改造，以便更符合上市公司的规则；二是股权激励形式可以留住关键人才，公司也能吸引外部优秀人才；三是股权激励能够让公司把共享成果的经营理念落实到制度上；四是能够平衡员工的收入结构。具体来说，比如公司中有些收入机会比较多的员工，我们可以用股权激励的形式来体现，这样可以确保公司运营中的现金流有个良好的状态。为什么呢？因为钱留在公司了，而给出去的是股，没有支付出去的钱无形中就带来了现金流的增加。
企业哪个时机适合做股权激励？按照上市公司的要求，在上市之前要引进很多投资者和留住关键人才，这个时候对于上市公司来说，在上市之前制定，在上市之后实施，是个比较好的时机！另一方面，关于股权激励在什么时机下进行比较好这是没有标准答案的。但是可以从负面清单来表达，即什么时候不适合做股权激励。可以归纳为以下列情况，则不适合做股权激励：公司和团队发展不稳定、人才储备不足的时候；公司财务核算不清晰的时候；公司发展的战略目标不明确的时候。上述三条只是张负面清单，告诉你什么情况下不宜做股权改造。每个公司面临具体情况不同，大家还可以做更多思考与判断。
我们前面提到股权激励的重要目的之一是吸引和留住优秀人才，那么回到现实中，我们在具体操作的时候应该怎么考虑和权衡才能起到这个激励作用呢？股权激励其实难就难在应该授予谁？和授予多少？国人普遍表现不患寡而患不均。
一般来说，可代替性强的岗位，做股权激励的意义就不大了；但关键岗位不仅要给股权，还要给他规划好晋升路径。所以我们要做ABCDEFG的人员分类（见图一）。员工收入里有眼前的收入，也有未来被放大的收入，我们要引导员工将眼前的利益与未来利益结合，关键在沟通。有一次，我跟几个企业家聊这个话题时，大家就谁应该享受公司股权激励各抒己见。企业家A说：我认为公司的生产部和财务部这个虽然可替代性强，但是这两个岗位较稳定，在公司也有群众基础，特别是财务，在公司越久越清晰，一旦这两个岗位上的关键人物走了对公司和生产人员可能会有影响。所以我是不是应该给这两类人股份？
企业家B与A看法不同，他说：像我们公司，技术和工艺岗位是比较难代替的，生产和管理反而容易替代。我们还是会针对掌握核心技术的关键岗位分股。
企业家C说：可能每个行业不一样，比如像厂长一职，干得久了和团队配合比较默契，走了也不行。
企业家D补充说：其实公司中出现一个不可替代的人，我们会用股权激励的方式去栓住这个人，但对企业发展还是会有危险，能否有更好的方式留住人呢？
这时有人提醒说，股权分红和薪酬激励制度不一样，有些岗位我们可以设计好的薪酬制度去平衡。这里我担心会存在一个问题，就是分配不均的问题。企业家B显得有些忧心忡忡。本来不做股权激励还好，我担心一做了反而有副作用：有些员工总认为老板偏心，会在利益纠葛上有争纷；另一方面，在决策上，机制是很重要的民主集中制，但我比较关注员工的情感和心态上的变化，有些员工可能会因为有了股权而产生心态变化，免不了有小人得志的心态，敢和老板叫板，质疑项目投资的可行性等。让我担心股改后这些高管的心态走偏了，即使决策机制有，但是心态如果变了，情绪和语气冲上来，持股者可能会在一些决策上和我叫板，这样会浪费很大的时间成本和机会成本。
对于企业家来说，机会是稍纵即逝的，如果按照高管的沙盘推演，那公司早就倒闭了！所以企业创始人需要有股改后对决策的把握权，持股者他们可以拥有话语权，不能期望把决策权交给他们。从这个角度来看，企业家B的心思我们就不难理解。
参与讨论的有些企业家认为，其实大部分股权还是集中在几位创始人身上的，虽然分配之后股东较多，但并不是所有的股东都可以参与到决策中来，比如法律规定拥有34%股权是享有绝对控股权。我们会将所有股东组成股东大会，在股东大会中选举股东代表组成董事会，并将经营权授予董事会，在公司经营层面由董事会做决策。而董事会的总裁，享有一票否决权，影响决策。经过这样的授权，基本员工是没有决策权只有知情权的。这就将股权和经营权剥离开来了，不然很难正规化！
为什么董事会只有一票否决权？有没有一票肯定权呢？ 这时，企业家B很激动地反问大家。我需要一票肯定权！在一些经营的问题上，高管可能站的角度和层次没那么高，机会一来没有及时把握住就失去了！
也许他没有想到的是，公司有章程也有公司法，可以将股东的权利和义务进行约定，制度也可以约定，只要双方签订可以享有法律保护的合同。比如我们股东会也是在章程中约定出来的。一个人的决策风险是很大的，但这个要根据公司的发展进行约定。
另一个难题是，公司中谁能够拥有经营利润分红呢？我给各位分享一个股权设计，叫递进分红式股权设计 。这种股权设计是一种受限股，只享受分红权，没有投票权。
在图一中，我们把ABC类人员分别对应为资格老的、岗位重要的和绩效好的。以这三个维度交叉画圈，我们可以得到重叠的DEFG类人员，分别是：D资格老且岗位重要的、E资格老且绩效好的、F岗位重要且绩效好的人员；最后筛选出G类：资格老且岗位重要且绩效好的核心人员。人员分类出来后，我们可以确定分红股权（受限股）授予对象的资格以及授予点值。参考表格 ：
按照这个分类角色和分红点值，我们就可以很清晰知道股权激励应该授予谁和按什么比例授予了！
关于股权激励怎么授予？怎么计算？一定有人会说，这样计算公平吗？其实公平是相对的，一定要有人参与进来，老板要有自己心中的排位，但也借助这个工具和第三方，以消除员工的疑虑。为什么有些收入高的人还要用股权激励呢？是因为要防止叛军叛将出现，这种人掌握公司的客户资源，不仅要有清晰的股权描述还要有远景描述！
在解决分配均匀问题上，我们可以套用这个分红股权激励计算方法。怎么计算？
举个例子。比如我们把人员、岗位、激励类别和点值具体化，如下表格：
上表中所有人股权比例总计39.1%，按这个比例，则股东分红被稀释。我们可以计算得股东分红占比71.9%，股权激励对象分红为28.1%。股东分红=100%divide;(100%＋39.1％)=71.9%；股权激励对象分红=39.1%divide;(100%＋39.1％) =28.1%。
到了第2年，若第2年引进产品总监(张三)及行政总监(李四)，假设张三=B=1.2，李四=B=1.2，则股东分红股份稀释后，股权=100%divide;（100%＋39.1%+1.2%+1.2%）=70.67%；产品总监张三股权分红=1.2%divide;（100%＋39.1%+1.2%+1.2%）=0.85%；行政总监李四股权分红=1.2%divide;（100%＋39.1%+1.2%+1.2%）=0.85%；原股权激励对象总分红=39.1%divide;（100%＋39.1%+1.2%+1.2%）=27.63%；
那通过这样的分配激励之后，我们会看到这样的效果：
1.经理人更看重经营质量，真正做到管理效能的提高，而不是停留在管理效益上；
2.长期留人，适当的时候把职业经理人变成合伙人；
3.教育员工，为普通员工晋升到理想职位树立了标杆。这也是我们企业非常期望看到的！