很多企业仍在试图寻求成为世界一流生产企业的挑战，但是，那些已经成功的企业现在正把他们的注意力转向建立世界级的供应商网络世界级的供应商管理同样要求在成本、质量和产出时间上不断改进。优秀的采购企业有能力帮助供应商做好，做得更好。世界级的采购企业都在密切关注其供应商的制造过程，甚至会评价供应商的供应商。以上这段话来自麦肯锡伦敦公司的mark keough。
其实，他所说的世界级的供应商管理，也就是采购与供应链管理中的终极管理供应链的网络化管理。
那么，什么是供应链呢？百度百科上认为：供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的功能网链结构。
其实，供应链的概念是从扩大生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。哈理森（Harrison）将供应链定义为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。美国的史蒂文斯（Stevens）认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。
世界上不乏在供应链上做得好的企业，我们就以沃尔玛和海尔的供应链管理为案例参考来看看如何做好供应链的管理。
一、沃尔玛的供应链管理
沃尔玛是世界上最大的连锁零售商，可以说，供应链管理既是沃尔玛成功的基石，也是令竞争对手望而生畏的市场屏障。
沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：1.顾客需求管理；2.供应商和合作伙伴管理；3.物流配送系统管理；4.基于Internet的供应链交互信息管理。
1.顾客需求管理
让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标。为此，沃尔玛为顾客提供了高品质服务和无条件退款的承诺。
沃尔玛对顾客需求的管理，更多地体现在天天低价的经营理念上，通过让利于顾客，获得顾客的青睐。沃尔玛传世人山姆．沃尔顿的名言是：一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖得多了，我就有利可图。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：销售的商品总是最低的价格，为实现这一承诺，沃尔玛想尽办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切途径节省资金，把利润让给顾客，从而成功地锁定了顾客群体。
2.供应商和合作伙伴管理
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。沃尔玛有一个叫做零售链接的系统，可以让供应商直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供应商都可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样。通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
3.物流配送管理
沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
沃尔玛的物流系统如图所示。沃尔玛的配送中心在这个闭环中发挥着极其重要的作用，在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
沃尔玛配送中心的一端是装货平台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货平台，可同时停放35辆卡车。配送中心平均每天接待的装卸货物卡车超过200辆。沃尔玛在美国本土6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，该卫星系统能够每隔15分钟向沃尔玛总部报告一次。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。
沃尔玛在美国拥有庞大的物流系统，配送中心只是其中的一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
4.供应链交互信息管理
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享基础上。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。
20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
在供应链中，每一个供应者都是链条当中的一个环节，沃尔玛必须使整个供应链是一个平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是完整网络当中的一部分。这样就可以大大降低成本。
二、海尔的供应链管理
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业那样纸上谈兵。正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个专长的领域即核心业务上。
从1998年开始，海尔就在集团范围内进行以订单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。
整合供应商
海尔流程整合完成后，物流推进本部的第一项工作是统一采购，在此之前，海尔各产品线一直是分散采购，整个采购网络相对薄弱，供应商大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统一采购后，海尔供应商网络不断优化的同时，供应商的质量也得到了很大的改善。现在，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右。
海尔让供应链上的所有企业都明白：要对终端消费者的需求足够了解，并能及时做出反应。为了与供应商共同应对终端市场的激烈竞争，海尔邀请有实力的供应商参与到产品的前端设计与开发中。通过参与海尔的前端设计，供应商在供应最前端就加到了海尔的整体供应链建设中。
海尔加快供应链响应速度的另一大策略是实现产业集群。目前海尔在全国有10个工业园，这些工业园的周围又聚集着大量供应商自己的工业园区。与供应商近距离接触的一个最大好处是：由于距离缩短，供应商可以按订单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了包装和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。
海尔物流
实施和完善后的海尔物流管理系统可以用一流三网来概括。一流是指以订单信息流为中心；三网分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔将遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这三网同时开始执行，同步运输，为订单信息流的增值提供支持。
搭建信息共享平台
信息共享是供应链管理的基础，为实现集成化供应链管理，海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，经过5年的实践开拓，海尔集团完成了连接海内外，贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程。实现了业务流与信息流、资金流的统一。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了前台一张网，后台一条链（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应CallCenter系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
由上面的案例我们可以看出，首先，两家公司都非常重视与供应商的关系，都把供应商当做战略伙伴，共同参与到前端产品的设计与开发中。其次，两家公司都对物流非常重视，投入了大量的资源，以达到能在最短的时间内完成相应的配送。再次，都是对信息平台的搭建。两家公司都有自己与供应商的网络对接平台，通过平台几乎可以完成生产过程中的所有需求，这样，就减少了很多不必要的流程并缩短了相应的生产、采购时间。