一个新进入公司的90后员工，在某天早上上班迟到，按规定现场处罚5元，在行政部开出罚单后这个90后员工竟然当场问一句：这个罚款有包月的吗？这不是故事，这就是现实。随着90后毕业进入工作岗位，经销商的管理需要进一步的更新，从而适应这个变化的时代。
泛90后，是指1990年前后出生的一代（1988年以后出生的），他们基本上刚毕业，或者刚刚走上工作岗位2-3年，对于他们这代从小就在互联网环境下成长的新生代来说，所接触的信息和所形成的价值观，可能和70后及80后还不同。其不同点在于他们从小生活在较好的环境下，其生存压力在父辈的努力下已经比70后和80后更轻，也就是说生活的重担小，面对此种情况，经销商该如何对泛90后员工进行有效的管理。
制度为本，让所有的事情有规则
俗话讲，没有规矩不成方圆。泛90后有个性，能创新，但对于经销商来说，首要的还是制定相关的制度，让员工觉得有章可循。其次是要人性化管理，制度是本，但也要有弹性，不要把员工全部关到制度的“笼子”里。从员工的发展角度来看，经销商要从以下几个方面考虑：
一是做好培训，让培训成为制度。泛90后由于大部分家庭都是独生子女，不习惯于硬性的规定，公司要通过不同的培训，让其建立认同感。培训包括公司的规章制度，基础的产品知识，市场竞争环境，销售技能等等。培训要定期举办，每周一个主题，做好规划，可以由员工自己组织分享。
二是建立科学的薪酬制度。经销商类公司基本上是三个部门，即业务、行政财务、仓管。这三个部门中业务部门属于公司的核心部门，而行政财务和仓管属于服务支持部门。在制定薪酬时，要考虑到他们的工作量及各自的工作性质。比如业务部门，配送司机和业务人员的工资要做好分配，以促进他们的工作积极性。
三是员工晋升机制。公司无论大小，要考虑到员工的发展，要建立明确的晋升机制。可以从两个方面做：一是职务晋升，属于管理职能，能力强，其薪酬也会高；二是职称晋升，比如从业务代表到高级业务代表，其基础工资就可以做出差距。晋升机制的建立是促进员工发展的动力。
给予泛90后员工充分的自主权
面对这群有想法的泛90后员工，除了要有一定的规矩之外，还需要给予他们充分的自主权，只要能够达到最终的目标，采取什么措施他们自己可以决定。但有个问题需要注意，经销商企业大部分都是从家族式发展起来的，在公司内部，经常会有自己的亲戚或朋友，要做好约束性工作，不能让员工觉得自己是“外人”，在团队建设方面，经销商要从个人意识上进行转变。
要想让员工有充分的自主权，经销商要大胆放权，可以指导泛90后完成团队建设的任务。首先要“搭班子”，要让每个团队形成自己的核心人员，这些核心人员也是企业的顶梁柱，他们担负着团队的正常运作。其次是“建队伍”，只有核心人员是不够的，经销商必须关注自己的营销队伍，给予成长和试错的机会。
做好角色转变，给予员工发挥空间
经销商老板有一个共同的特点，就是很多事情要亲力亲为，事必躬亲，这在企业创立的初期是没问题的，当发展到一定程度的时候，要能够充分放权，充分发挥员工的积极性，让自己真正的转变成为管理者。很多老板在发展的过程中，没有从角色上转变过来，导致员工感觉有“靠山”，市场进展缓慢。在这里不是建议做甩手掌柜，而是需明白一个道理，当企业规模发展壮大之后，要关注的是企业的发展战略和方向规划，具体执行的工作完全可以交给自己的团队成员来做，只有这样，才能够腾出更多的精力考虑企业的未来。
如果仅仅把自己局限在打头阵的事务上，忽视了自身的总经理角色，忽视了对资源的整体运作，没有发挥自身的人事管理职能，这在企业的未来发展中，必然是方向不明，团队成员没有积极性，因为老板已经把很多事情做完。这样的结果就是：老板很累，大小事务都要参与，人的精力毕竟有限，这就造成老板分身乏术，而工作效率反而无法提高。同时，团队成员也会形成惰性，他们会认为，问题的解决反正有老板撑着。
团队管理，通过练兵提高凝聚力
团队成员能力有高有低，经销商必须考虑如何留住优秀人才，锻炼经验缺乏的员工。在以往，更多的经销商在发展到一定规模后，不断的招聘，但就是无法留住人，员工总是不断的离职，企业就在招聘上不断的重复，不但浪费企业的资源，更重要的是耽误企业的发展时机，缺乏合适的人才，怎么能发展呢？
泛90后的业务人员，他们文化程度较高、可塑性强，但业务经验缺乏、自尊心强，缺乏职业规划。这些特点正好可以给经销商提供更多的锻炼团队、造就团队的机会。
员工和企业，本身就是双向、互利的两个利益体，对于员工来说，更重要的是通过在企业的工作，积累自己的经验，提升自己的职业价值，而对于企业来说，能否为员工提供个人发展的平台，成为员工留下来的理由。基于这样的一个现实情况，经销商在团队的使用上，必须给予员工锻炼的机会，而对于企业来说，这也是练兵，选人才的一个过程。经销商企业必须根据员工的个人素质，职业理想，给予他们适当的工作，通过练兵，逐渐建立起一支能打仗的队伍，这样的话，经销商的发展就是有水之源。
员工激励，从大锅饭向阶梯型转变
经销商企业由于规模大小不一，在员工的激励上，往往不够重视，大部分采取的方式都是“一刀切”的形式，所有人的待遇都差不多，即类似大锅饭，在激励机制的建设上，可以说是完全缺乏，这也是很多经销商无法留住人才的原因之一。
对于泛90后的员工，应该给予他们希望，给予他们晋升的阶梯和薪酬激励，让他们感觉到自己也能通过努力去买房、买车。这就需要经销商企业建立起规范化的激励机制，而不是大锅饭，员工通过努力可以获得职位的提升，而随着职位的提升，毫无疑问，个人的待遇也会提升。更重要的是，随着业绩和职务的提升，其收入也要提升，要做到”阶梯型“的激励机制，让员工能够感受到努力就有回报。给员工一个目标，并通过制定制度来督促他们，员工才会不断的产生动力，而合理的激励机制，是留住员工的重要法宝。
对于经销商来说，在互联网时代，管理的工具可能发生变化，但管理的原则依然没变。在公司内部，无论是管理、绩效考核还是晋升机制的建立，都要做到透明化，特别是泛90后人群，要让它们能够主动参与到公司发展的建设中来。由公司去安排工作到员工的自我管理，这需要一个系统的规划，从制度建立到员工发展，从经销商自身角色的转变到员工的自我管理等等，这需要过程。