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浅谈加多宝大战王老吉的营销意义

食品饮料招商网 商情快报 2014/6/10

最近,加多宝王老吉大战一直没有停息,两家企业为什么要一直对抗?这样对抗究竟能够给两家企业带来什么营销市场?今天,我们来谈一谈加多宝大战王老吉的营销意义。

失去王老吉的加多宝,将如何与拥有王老吉品牌的广药竞争?是打造“正宗凉茶加多宝”与接收了几十亿广告塑造的“怕上火,喝王老吉”竞争,还是利用已经形成的渠道强势压制广药王老吉的侵蚀?

对加多宝来说,即将开场的这场搬起石头砸自己脚的尴尬竞争形势,如果不在渠道上对广药实施“坚壁清野”式打击,岂不等于不战自溃?加多宝能让广药的王老吉“顺顺利利”地完成全国市场的覆盖与终端上架吗?

品牌认知派会对此感到不解:难道铺货还会被阻止吗?尤其对广药这样一个不差钱、有背景的上市公司?品牌信徒们对市场有近乎天真的浪漫想法:渠道还不是品牌知名度(或影响力)高了之后,如水龙头般拧一下就流水的管道嘛?有什么困难的?

迷信“品牌的力量”的人忽视了,在中国市场,实现全国市场的覆盖与铺货,是一项比广告创意、投放媒体更有难度的“高技术含量”营销行为。从来不会因为你自以为是品牌(就是在媒体上砸下数亿广告费),就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。如果要实现全国市场(涵盖一二三四线市场层级)的渠道覆盖,渠道进场费与相关销售服务人员费用,是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛。

以中国啤酒为例:15年前燕京是中国最大的啤酒公司,在北京市场就像二锅头一样无处不在,现在多少地方消费者可以想喝燕京就能喝到呢?最早掀起中国啤酒兼并战的青岛啤酒,2004年前是当仁不让的第一品牌,现在还能想喝就喝到吗?这两个品牌如今都不是中国啤酒行业的第一品牌,销量第一的品牌是华润雪花。

华润雪花总销量从2005年开始,就超越青岛,直到2011年比第二位的青岛啤酒多出40%(300多万千升)----要实现300万千升的产能与销量需要多久?在产能的背后是市场运营的效率,其中的核心就是以市场覆盖与终端占领为标志的渠道运作能力。华润雪花之所以能后发先至,靠的正是区域市场的渠道精耕能力,而不是品牌。

为了避免抬杠式狡辩,或者可以这样说,能实现渠道覆盖的,自然就是品牌,但反过来,人人知晓的品牌,却未必能到处可见(即能买得到)--自然,这里谈的是与啤酒一样的凉茶等大众消费品,不是奢侈品、时尚品。

青岛啤酒实现第一个300万千升,用了98年(1905--2003年),到2010年实现第二个300万千升。华润雪花实现第一个300万千升,用了10年(1995--2004年),实现第二个300万千升,用了3年(2005-2007年),实现第三个300万千升用了3年(2008-2010年)。

从中国啤酒过去15年的竞争看,领先品牌(包括历史悠久的品牌)并没有成为成为行业第一的准入证,反而是新创品牌、后起之秀的华润雪花成为销量第一的真正冠军品牌。无论从历史、技术、管理或品牌上,都不能解释华润雪花超越青岛啤酒,唯一的原因就是市场运作,或更准确点说,是区域市场的渠道精耕能力。

如此看来,这场渠道与品牌永恒对决的大战暂时将不会停息,因为这代表了两家企业的市场,谁妥协了,谁都将等于退出了市场,营销意义也在于此。

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