由于我国特殊的市场人文环境，国内的很多企业尤其是餐饮食品行业企业在发展到一定程度是都面临着企业的标准化发展。大娘水饺的创始人吴国强，起初为实现一年卖出去的6亿只水饺，能够实现"质量统一、口味一致",模拟麦当劳的管理经验，用十年时间制成了一本380多页标准作业流程，并因此创出每只水饺质量管控低于4%的误差值。然而，在成绩面前，他却依然感到忧虑重重。
"一年包6亿只水饺，按每6只120克的重量计算，大娘水饺一年要包12000吨水饺，平均一家店每天要包300多斤水饺。如果这300斤水饺从原料采购、和面、做馅到包饺子，再加上做凉菜、炖汤都是在店里完成的话，那么每个分店厨房的面积一定会比店堂面积还要大。"吴国强表示，大娘水饺的发展速度已超出公司预期，正向大集团、大产业模式发展，但与此同时，更棘手的是，围绕着产能扩张中的采购、仓储、加工、配送、财务、人力资源和绩效管理等突出的系统性、整合性和快速应变等管理问题，却始终无法提高和转型升级。
现在吴国强亟待一套科学和精准的"软管理",以改变"发展超前、管控滞后"的局面。
管理变革迫在眉睫
大娘水饺要发展，必须保持自己目前每年30-50家持续扩张的速度，但扩张又非常依赖于两大基础：持续的盈利能力和资本的助力。然而，盈利能力如何持续推高？资本市场接受态度又是如何？吴国强的压力不小。
由于经营水饺这样的低利润餐饮产品，企业不得不通过加大开店力度，以期通过"跑量"来抵冲成本的高涨，因此大娘水饺过去一直疲于寻址扩张，没有精力进行产品成本和各项管理精细化，也因此大娘水饺过去一直没有脱离中式餐饮的瓶颈：品牌形象老化、财务监控模糊、内部流程紊乱等落后的管理方式。
与此同时，资本市场虽热衷于"风投"餐饮业，但吴国强也看到了大多数被资本力量推动下IPO的餐饮企业，难有成功案例。吴国强很清楚，这并非是对证监部门对餐饮企业有某种偏见，而是餐饮企业自身不规范。"说到底，所谓的"不规范",就是企业自己的管理问题。"吴国强一针见血的指出，财务问题是餐饮企业最终被挡在上市门槛之外的掣肘。
吴国强认为，大娘水饺要上市，必须要拿得出更有说服力的合规管理制度。为此，大娘水饺要主动进行一场翻天覆地的管理变革。
野蛮生长后的阵痛
大娘水饺能够在餐饮连锁行业中占据位置不容易，按照胡润08年的一份中国餐饮富豪排行榜来看，大娘水饺的行业排名是30位，吴国强的个人资产约为4亿，姑且不论这个排名是否被吴国强本人认可，但至少说明，大娘水饺在国内餐饮业中具有影响力。
让我们回顾一下大娘水饺如何在过去"野蛮生长":
1985年，在青海西宁生活了15年的吴国强回到了故土江苏常州，为了寻求更好的生活，吴国强在1991年决定创业，当时用了3万元开了一家"西北餐馆",试图把青海的菜肴引入常州，但8个月后发财梦破灭。1996年，吴国强第二次创业，东挪西借开办了"美食园",但很快又遭遇严重亏损。此时，吴国强开始反思，自己为什么接连失败，餐饮市场的商机到底在哪里？
吴国强脑海中突然浮现出大学毕业后到青海生活时的一段经历，那时作为青海省作协会员的他，每当风尘仆仆地回到家，邻居大娘总会端上自己家包制的热气腾腾的水饺让他饱餐一顿，使远离家乡的游子倍感亲切。"就做水饺吧。"吴国强给了自己一个艰难的决定，当时，他并不能判断这一决定究竟是否还会失败？
经过一番精心准备后，1996年5月8日，吴国强开始转营水饺。他请来了一位退休的东北老大娘当起了包饺工，自己则亲自动手拌制饺馅。第一天包的水饺一卖而光，第二天、第三天同样如此。问问顾客，反映居然不错，于是他又请来了第二位、第三位包饺工，生意日趋火爆。后来，吴国强干脆把饺子店起名为"大娘水饺".
初期的经营经历了四次起伏：第一个月赔进1.5万元，到第二个月减少到只赔5000元，第三个月开始持平，最后到第四个月开始赢利。2年之后，大娘水饺开始走出常州，在沪宁线接连开出10家连锁店，由此进入了快速成长的通路。到了2002-2004年，吴国强还把大娘水饺开进了印尼和澳大利亚市场，并成为中国餐饮海外扩张的第一家快餐企业。吴国强把这段扩张期，形容为"大娘赶鸡".
回顾当初那次艰难的决定时，吴国强表示，要总结自己成功经验只有两个字：坚持。他说，自己创业的目的，出发点就是为了改善家庭经济条件，认定这个责任，即使再艰难，也要不断争取，"到一定阶段点上，总会有一些结果".吴国强并不想包装自己的成功。但是，吴国强现在不能忽视的是，大娘水饺已非当初的小店，而是一家在全国17个省份81个大中城市，拥有350家门店的集团餐饮公司。换句话说，大娘水饺的发展速度，已大大超越了吴国强当初创业的朴素目的，现在，吴国强需要站在更高的企业发展角度，告别野蛮生长。