在几年的上半年里，集团先后组织了几次赴宝洁、可口可乐、海尔等企业的交流活动，这是一次很难得的学习机会，个人触动很大。我们都觉得华润在这几年里取得了不错的成绩，正想着世界一流企业迈进。但是当我们面对比我们更加优秀的企业时，我们才深刻的认识到，我们和他们之间的距离有多大。要想成为世界一流企业，我们还有很长的路要走。
在交流活动举行期间，我一直在思考一个问题，到底什么样子的企业才能称得上世界一流？在我看啦，大概有三个维度可以来诠释世界一流企业的内涵。第一个维度：企业的经济价值。所谓经济价值，毫无疑问就是要为股东创造价值，而其中最关键的要素就是效率，就是我们常说的productivity.比如宝洁，它是一个全球化的快消品公司，拥有800多亿美金的销售额，12万人，净利润率大概在13%.再看华润，我们差不多有500多亿美金的销售额，近40万人，而利润差不多是它的一般。这就是效率的差距。第二个维度：企业的社会角色。企业的社会角色意味着企业作为一个经济组织在社会中的价值和存在的意义，展现了一个企业对社会的贡献。我们看到，宝洁也好、GE也好，他们用产品去影响整个社会、影响消费者、影响人们的生活和价值观，对社会进步的推动作用是相当大的。中国的企业和世界一流企业的差距也是在这个地方。第三个维度：企业的可持续发展。这个问题可以从两个角度来看。从社会角度来看，讲的是企业对社会的责任。从企业自身的角度来看，可持续发展来自于我们的组织能力，比如持续创新、创造价值的能力，这是企业的核心竞争力所在，和这些优秀的企业相比，我们这方面的差距也很大。
应该说，经过过去几代人的努力，特别是过去十年的摸索和实践，华润在理念层面、战略层面，整体来讲和宝洁、可口可乐、海尔等企业没有太大区别，甚至非常相似。但是，我们在基础管理、体系建设、文化建设、员工技能建设等方面，与这些优秀企业相比还有很大差距。这些差距总体来讲是效率的差距、是人才培养的差距、是组织能力建设的差距。目前，华润已经进入了效率提升和资源占有双轮驱动的阶段，我们要有意识地把内涵增长、效率提升，作为我们非常重要的长远的战略主题来看待，不断提高企业的回报率，提高自身的发展能力，这是我们今后开展工作一个非常重要的指导思想。
如何能做到呢？有几个关键词。第一：协同。作为多元化企业的一员，全体华润人都要有协同意识，特别是SBU/BU的一把手，一定要把集团提出的协同理念变成具体做法，这是提高整个华润组织效率非常有效的途径。第二：效率。如何提高我们的组织效率？有很多方法，比如华润电力去年做组织变革就是提高组织效率的一个有效手段。岗位梳理、定岗定编、四个一批都是其中一种方法。我们要将提高组织效率变成战略主题，真正反映到我们的生产效率上去。比如零售行业讲人效、坪效，这就是所谓的生产效率，万家能不能制定出未来2-3年提升生产效率的一个战略命题？每个业务单元都可以围绕提升组织效率做点工作。第三：精益管理。目前集团的精益管理还处在一个起步、摸索阶段，我担心我们的精益管理起步过于低，过于在意Kaizen细小的东西。其实对于华润来讲，我们不仅要关注细小的问题，各级一把手更要花点功夫，着眼于系统的精益管理工作。SBU需要建立起一套完整的精益管理思想、方法和计划，使精益管理系统化。第四：整合，即内部整合。内部整合从两个层面来看。其一是集团层面的整合。今天集团的效率低，和组织边界过多有很大的关系，我们要适当地打破现在的组织边界，建立高效组织。其二不排除SBU和SBU之间要进行整合。内部资源的充分整合，可以从根本上简化我们的管理层级，打通内部业务的横向协同，真正变成One China Resources,成为一个团队。第五：聚焦。这里也包含两个层面，其一是有些行业退出不做了，其二是进一步聚焦行业内部资源的再配置问题。假设，我们在香港山顶的物业，卖给置地，这就是内部业务的聚焦整合，无论是对集团还是业务单元来说都是好事。第六：6S.6S是集团作为一个多元化控股公司如何管理下属企业、或者说投资企业的方法，是一套闭环的螺旋循环的理念、工具。适用于集团对SBU的管理，也适用于SBU对下属BU的管理，同样还适用于BU对自己业务的管理。但是，6S不能只是一种理念，一种思想，我们应该继续深化，将6S进行工具化、方法论，使其真正实现落地。
华润距离实现世界一流企业的目标还很远，我们的经理人必须放下架子，睁开我们的眼睛，保持冷静和清醒的头脑，虚心地向宝洁、海尔等优秀企业学习。未来几年一定要使华润从资源掌控、扩张型的增长模式转向内涵式增长，靠能力驱动增长，特别是靠组织能力驱动增长。我相信，在全体华润员工的努力下，不用太久我们将实现“世界一流”的梦想！