快消品一种消费速度较快的消费品，最容易理解是食品、日常生活用品。快消品渠道扁平化已成过去，快消品渠道 “反扁平化” 现象已经出现了。
什么是渠道反扁平化现象？是厂家减少销售系统内部层次，经销商大型化，由 “新省代” 、“新市代” 代替原来的 “县代” 或 “小区域代” 。
这是扁平化后的回调。不同的是，“新省代” 或 “新市代” 下不再设代理，而是设立分支机构，直做终端。所以，快消品渠道反扁平化，不是回到原来的“多层次分销” 状态。
渠道反扁平化是个别现象，还是一个新趋势的开始，值得关注。
1997年以来，扁平化一直是个趋势，这个趋势大约在2014年终止了。
开启扁平化趋势，是因为厂家离终端太远，渠道层次太多，而中国营销又离不开渠道驱动，哪怕是品牌力超强的跨国公司，也得向渠道驱动妥协。
那么，终止扁平化趋势，甚至出现反扁平化，原因又是什么呢？
说说渠道扁平化的历史。
1997年，亚洲金融危机爆发。中国市场从 “短缺经济” 无预警地进入 “过剩经济”。
当时，康师傅、旭日升、娃哈哈、双汇等率先实行 “重心下沉” ，砍掉省级大户，“以地市为营销的起点”。
2000年前后，建立了目前快消品 “以县为基本经营单元” 的主流渠道格局。
2003年，在 “县代” 基本格局的情况下，开启深度分销。深度分销是绕过二批，直达终端。当然，主要是A类、B类终端。二批仍然存在，主要服务于C类、D类终端。
2010年前后，一批 “双寡头” 行业，如乳制品、方便面，开启品牌商“直营” ，经销商仅仅承担 “融资、物流” 职能，中心城市终端管理、订单、推广等由品牌商承担。
品牌商直营，这是渠道扁平化的。
2014年，扁平化基本终止了。因为2013年，多数快消品行业达到销量顶峰，2014年开始下滑。销量下滑打乱了厂商深度分销的节奏，“挽救销量” 成为短期救急工作。从此，再也没有回到深度分销的节奏上去，甚至 “二批” 开始回潮，因为 “二批” 短期能压货。
即使是在扁平化最盛的时候，也有另类。既有区域的另类，也有行业的另类。
区域另类是广东、福建、浙江和江苏。这些区域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨区域代”，反而是 “县代” 比较弱。
在厂家想下沉的时候，这些区域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化，替代了厂家的扁平化。当厂家想深度分销的时候，经销商已经深度分销了。经销商扁平化的结果，是经销商的管理层次增加了。
其实，厂家的扁平化也是 “没有办法的办法”，要么厂家扁平化，要么经销商扁平化。持续接近终端，销售才能做得更好。
行业另类，比如化妆品行业，曾经走过扁平化的路，但后来迅速回归 “省代” 。主要原因是行业两极分化。强势大品牌直接一步到位做 KA ，普通品牌做低密度分销。低密度分销是不需要扁平化的。
目前，很多产业集中度低的行业，基本没有扁平化。原因是低密度分销，依赖大批发商的辐射能力，而不是分销能力。
扁平化的红利早已经到顶，历史使命也该结束了。
1998年，我在企业落实渠道扁平化的时候发现：一次渠道扁平化，销量能够在3年内以 20% 以上的速度自然增长。如果其他销售工作做得好，增长速度会更快。
因为渠道扁平化天然带来渠道渗透力的提升。
深度分销也是提升渠道渗透力的手段。“铺货+促销” ，铺货是提升终端渗透力，促销是动销手段。
深度分销后的一线员工分工，如理货员、促销员，基本上是以 “标准动作” 做简单工作。这些标准动作虽然没有技术含量，但管理简单，在有增量空间的时候非常有效。
但是，当卒拱到底的时候，没有威力了。扁平化也是如此。
渠道渗透力提高到接近极限，标准动作不再产生增量，人力成本又高企的时候，我们发现，大量的一线人员处于 “失控状态” 。这句话也许得罪人，不是针对个体，而是针对整体。
老板知道一线问题很多，但又无能为力。
为什么出现这种状况？因为渠道扁平化带来另一个问题：厂家销售系统的内部管理层次，超过了中国企业内部管理渗透力的极限。
当渠道扁平化的时候，我们可以发现另一个现象：厂家营销系统内部的层级化。
以 “省代” 为主的时候，厂家销售管理系统只有1-2 级，一般不超过3级。现在以 “县代” 为主的时候，厂家销售系统的管理层级有4-6级，大区、省区、区域经理、城市经理、业代，大企业销售系统内部层级通常有5级左右。
其实，无论如何扁平化，内部管理层级和外部交易层级之和是不变的，当外部交易层级减少（原来的二批、三批、四批消失，这是扁平化），厂家内部的层级增加了，而内外总层级之和基本不变。这是理解 “反扁平化” 必须搞懂的一个问题。
另外一个必须搞清的问题，是中国管理的有效和渗透层级，超过这个层级数量，管理渗透力下降。
现场管理（如生产管理），有效管理的渗透力可以多达3-4级；非现场管理（如销售管理），有效管理的渗透力是2级，3级已经勉为其难了。
现在大厂家销售系统内部层级4-6级。在深度分销初期，一线员工的工作是标准化的，比如理货员、推广员，管理相对容易，KPI考核难度小。
现在销量封顶，一线员工多数不再是简单化的工作，原来的KPI已经不合适了。所以，管理难度加大了。
前面讲过，无论扁平化还是反扁平化，其实，总的管理层级和交易层级之和是不变的。
厂家的反扁平化，意味着经销商的层级化。“县代” 可以只有1个层级；“市代” 必须有2个层级，“省代” 至少有3个层级。
原来厂家 5 级管理层次，县级经销商1级管理层次。现在变成厂家3级，经销商3级。虽然总的管理层级之和没变，但都在有效的管理渗透力层级之内。
厂家减少内部管理层次，经销商增加管理层次，有这么多合适的经销商吗？
现在经销商正在两级分化，有管理能力的经销商正在崛起。是否能够找到这些经销商，是厂家反扁平化的关键。
同时，反扁平化后，原来由厂家执行或监督执行的一线动作，现在还能够执行到位吗？
回答上述问题，需要引入两个新概念：一是基于平台化的 “小组织” 经营；二是基于互联网数据共享的销售管理，比如渠道的数字化。
现在的 “新省代” ，如果仍然是3级管理，肯定会存在管理渗透力不够的问题。如果 “新省代” 只是一个经营平台，二级机构是合伙经营的 “小组织” 的话，那么，无论厂家还是经销商，都能够把管理层级保持在 “有效渗透” 的层级之内。
也是说，渠道反扁平化之后，总的管理和交易层级不变，但每个组织的内部管理层级都不超过3级，确保管理的有效渗透力，这是相对比较合理的。
经销商内部机构的平台化，确保 “小组织”有经营活力，这是在目前人力资本快速上升，90 后不愿做销售工作情况下比较合理的解决方案。以 “小组织” 的经营活力，弥补经销商相对弱的管理缺陷。
渠道的数字化，让厂商管理一体化，渠道管理成为可能，也将助推反扁平化趋势。
经销商大型化后，厂家销售决策级人员与大商直接沟通，沟通效率大大提高。现在的营销转型期，没有决策层的有效沟通，单靠一线人员对经销商施压和 “政策安慰” 已经不能解决问题。
反扁平化，其实是对经销商的一次整合。面对产品升级和互联网转型，多数小商转型有难度，而大商只要搞懂了，与厂家共同转型是没有问题的。
营销转型过程中，厂家和商家共享经营管理系统（比如 SaaS系统，或C端连接系统，或 B2B系统），实现一体化经营，很有好处。
渠道数字化，无论厂商都会减少传统深度分销那样低技术含量工作，比如扫街式似的铺货、拜访、促销，而是基于渠道数据、有后台支持的 “化” 工作，人员减少，厂家通过数字化渗透到渠道管理中。
反扁平化，“省代” 直营终端，规模宏大，会不会出现新的管理问题？其实，现在的 “新省代” 一定要把大量工作交给第三方，自己坚守核心工作，反而能够聚集，把核心工作做得更好。比如，平台化后的 “平台+小组织” ，统仓统配，平台有规模，小组织有活力，甚至可以把仓配交给独立的第三方。
以上是对快消品渠道扁平化已成过去，反扁平化是否能成为趋势的相关新闻，所以，“新省代” 不会像传统 “省代” 那样，变成一个批发商，也不会成为机构臃肿，功能复杂的传统经销商，而是依托渠道分工，专注核心职能的新型代理商。