试问射击比赛中是枪重要还是射击方法重要？如果说产品是枪，那么营销策略是射击方法。有句话说的好“方法不对，努力白费”，很多时候枪的质量并不是决定战争胜负的关键，与之相替代的，是枪手的射击术却一定要好，对“神枪手”来说，无论你给他怎样一支枪，他都能创造出好的射击成绩。
做企业也当如此，像神枪手一样来训练，要的是百步穿杨的技术，有时候竞争策略比只围绕消费者做事更要实际。事实也恰恰如此，如果“技术”到了，消费者自然会找上门来，这是竞争策略的大用处，谁掌握了竞争策略，谁的企业成功了一大半，而没有战略的企业，即便做的再大，后也会迷失方向。
方圆（国内专业服务农业龙头的品牌营销机构）跟很多企业接触发现，企业往往只注重市场是否有该产品，而往往忽视了对竞争对手的分析。比如有个企业是做蓝梅汁的，企业发现市场上没有该产品，于是立马生产上线，以为拥有了空白品类可以大赚特赚了，而事实却不是如此。为什么这么讲呢？对消费者而言，消费蓝莓汁不是必须的，我完全可以选择橙汁、可乐、凉茶或者矿泉水，所以市场上需求从来都不是空白的，消费者有很多选择。对蓝梅汁来讲，要考虑的是如何和橙汁、可乐、凉茶或者矿泉水去竞争，去打仗，这个问题考虑清楚了，才能找到消费者购买你的原因。
再举个经典的例子，是有名的两乐之争，作为可乐的开山鼻祖，可口可乐成为“世界饮料”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，终形成分庭抗礼之势，这是百事可乐公司。
纵观百事可乐在激烈的市场竞争中以小到大、从弱到强、迎头赶上的快速成长发展的历史，人们在叹服百事可乐日益旺盛的生存力和竞争力的同时，不得不陷入深层次的思考：百事可乐何以能在那些关系到自身生存和发展的关键环节和时刻，具有独特的、比竞争对手更强的、持久的优势、能力？这无不得益于它超强的竞争策略。
事实上，一开始百事可乐的发展也是危机重重，好几次都差点死掉，后来它把自己的广告业务交给一家广告公司，通过制定的一系列策略，才明白了以后该走什么样的道路，从而一举击败竞争对手，另可口可乐毫无办法。
在方圆（国内专业服务农业龙头的品牌营销机构）的诸多理论中，有一“漏斗模型”理论，其重要的一项是先对竞争对手进行分析，然后才是对消费需求的分析，在方圆（国内专业服务农业龙头的品牌营销机构）看来，竞争策略比消费需求更重要，这是更高层次的竞争。无数的成功案例告诉我们，得战略者得天下，这像军队打仗一样，竞争战略决定了部队的战斗力，而要研究竞争战略，要重点研究市场及竞争关系等分析，着眼于怎样竞争，怎样打胜仗。进一步来说，要搞清楚竞争对手是怎样的，使用什么样的竞争手段，运用怎样的竞争策略，只有几方面合力，终的竞争力才能突出，竞争策略才会有效。
再举一个现成的例子，方圆（国内专业服务农业龙头的品牌营销机构）有一个做猕猴桃酒的客户，该猕猴桃产量低，营养好，是目前世界上的品种，这也决定了该酒的身份地位，是中国档的酒，于是接下来我们首先分析的不是消费需求，而是该酒的竞争对手是谁，综观中国高端白酒市场，只有茅台、五粮液才能跟其匹敌，终，经过一系列的调研分析，一套有竞争力的策略此落地。
这是如何从竞争对手的角度来分析，找到一个强有力的竞争对手，对其策略进行分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的定位自己，形成的竞争策略。