中国的饮食文化已经在全世界风靡了，中国风在日韩刮起了一股“狂潮”。
在以前，从韩国流行过来的“炸鸡+啤酒”组合已经被中国的“麻辣烫+中国啤酒”组合给压了一筹。
如今，在韩国不替粉丝试吃个麻辣烫，都算不上网红。而韩国网红们最近喜欢惊呼的是：“我发现了真正有麻辣烫味道的方便面！”即：中国企业今麦郎在韩国推出的四川担担面口味的老范家速食面馆面（以下简称“面馆面”）。
而在日本，传来的捷报则是中国珍珠奶茶大行其道。甚至，2018年日本发布的流行语调查中，“珍珠奶茶”和“奶盖茶”两个词，成为了2018年日本中学生流行语中的名。而中国方便面在日本也开始受到好评。
中国风在日韩的崛起，看似突然，实则非一日之功，背后有中国企业进行市场研究、产品创新、渠道拓展，以及作为一切战术动作统领的品牌定位战略的全套打法。
在此，《中外管理》认为以今麦郎“面馆面”为代表的中国方便面，在日韩的突破最为典型——方便面诞生于日本，中国虽然是世界方便面消费大国，但可惜的是在全球市场的品牌影响力很低。如今中国方便面品牌杀回日本市场，并在“全球吃方便面的”韩国市场出现爆品，可谓重要的海外破局。下面，从热闹到门道，《中外管理》以“面馆面”作为典型，为读者进行营销案例剖析。
在韩日撕开方便面市场裂缝！
根据消息，进入韩国市场不久的中国“面馆面”，现在已经达到日销4800桶的成绩，在韩国方便面市场撕开了一道的裂缝。
要知道，韩国是世界上吃方便面的，并且韩国本土方便面品牌一直是其主导。根据世界方便面协会的数据：2018年韩国人均吃了74.6包方便面，相当于每人每周1-2袋，韩国人均方便面消费量全球，为中国的两倍。
因此，对方便面产品来讲，韩国是个战略级市场。
在这个战略级市场能够打造出爆品，“面馆面”在主攻产品上的选择是直接原因，而能够在韩国市场开创“非油炸蒸煮面”新品类，则是根本性原因。
主攻产品选择方面，《中外管理》注意到：“面馆面”在韩国市场的抢滩登陆中，目前只推了一款“麻酱担担面口味”的方便面。所以难怪韩国网红说“发现了一款麻辣烫味道的方便面！”用担担面口味单兵突破，与最近一两年，越来越多麻辣烫餐厅出现在韩国街头的品类崛起趋势密切契合。
爆款的背后，是品类的强势。
之所以说开创“非油炸蒸煮面”新品类是“面馆面”成为韩国爆品的根本原因，是因为“面馆面”从商业规划之初，便挑战着传统的“日韩油炸方便面”——这是一场跳出当前竞争维度的、品类与品类之间的战争。
今麦郎创始人、董事长范现国在2018年年底第三届定位中国峰会上曾表示：1958年日本发明了代方便面——油炸方便面。虽然国内很多企业后来想做非油炸方便面，但是很难突破一个瓶颈——油炸面3分钟可以复水食用，但非油炸面需要5分钟，另外对水温的要求更高。
“面馆面”的产品创新，则是利用了中国老祖宗蒸馒头、煮面条等烹饪手法，通过“非油炸蒸煮技术”，实现了3分钟复水食用，且即使高速公路服务区八九十度的水温，依然可以泡开的技术。
范现国说：今麦郎集团对方便面做过了无数次技术突破和迭代升级，平均每个月会品尝几十份新品。“我吃完每一个产品都要打分，油炸面打出过5+，‘面馆面’我给出的是10+。”
“面馆面”于2017年4月11日在今麦郎中央研究所研制成功，2018年8月21日在方便面的发源地日本正式推出。日本知名拉面评论家山本刚志是“面馆面”的头号粉丝，对其评价为：“日本方便面呈现弹力和韧性。但中国的这款‘面馆面’新品的特征是：面体本身不仅呈现出好的弹力和韧性，更有着柔滑的口感。”
对于减肥和健康需求巨大的年轻人来说，非油炸，且能保持良好的口感意义重大。虽然韩国方便面市场规模达到2万亿韩元，但95%是油炸方便面，更健康的非油炸方便面市场空间巨大。
由此，则不难理解“面馆面”在韩售价约为16元人民币——比韩国传统油炸方便面（如：辛拉面）等售价高出1倍的原因。非油炸，也将是“面馆面”在韩国撕开市场裂缝后，有潜力通过做大“非油炸方便面”品类而持续成长的中国品牌。是当下中国企业靠实力反输出泡面大国的典型。
战争刚刚开始，战争已经结束
对于今麦郎的营销战略，《中外管理》曾对范现国董事长做过深入采访。印象最深的是范现国表示：胜仗不是打出来的，而是先胜而后求战，出发即到达，进入市场已经是战争的结束。“我们在战前做了什么，我认为这才是战争的真正核心。”
范现国认为，不断打造和推出新物种、新品类是今麦郎集团近年来的突出特征。
“真正的企业竞争里，创新是核心密码，但是竞争成败不来自于市场，甚至也不来自于产品本身，而来自于顾客内心。”范现国对定位理论“商战的决战战场是消费者心智”非常认可。
至于如何“先胜而后求战”，范现国强调创造“新物种”的重要性：每一家企业都很辛苦，但这像农民种地一样，即使很辛苦，也不一定能高产量。高产量首先取决于你种的是什么？如果你的种子在顾客心智中可能长成一棵大树，那你耕耘10年，它可能会长成一棵大树。但如果你种的是一个玉米，它永远长不成大树。这是先胜而后求战。
何为对？是你在“战前”创造的新物种，是否能够引领消费者的心智认知，在心智中开创新品类。
牵住“牛鼻子”的商战模型
如同盖楼前要先有“图纸”，范现国董事长将商战经验总结了一个模型，与《中外管理》读者分享：
首先形成一个“头”——是定位。其中要考虑好四个要素：品类、品牌、语言钉和包装。
其次，要形成“两条腿”：一条腿是渠道。你能不能把产品送到消费者买得到、乐意买的地方，取决于你的渠道是否够广；第二条腿是品牌。“渠道只是推力，推到顾客之后还需要一个拉力。产品的拉力要靠品牌，是你如何占领消费者认知。”范现国说。
再次是“身体”。身体是什么？也是产品本身。“定位之父”里斯先生讲：商战是企业的认知之争。但他的意思不是告诉我们不重视产品，而是想告诉我们产品本身是企业自己的事，企业本应该把产品做好，这是前提。特别是中国人对美食非常讲究，方便面也好，饮料也好，都是味道为王。
“企业消费者不消费你的企业，也不消费你的品牌，但是他们消费你的产品。产品是链接消费者与企业的桥梁和纽带。”范现国说：这几年今麦郎在定位理论的思路下，做了大量产品创新，但反而不像以前那么忙了。是因为对时间投入重点做了取舍。
“在十几年之前企业还困难的时候，我曾经自己亲自管100多个客户、这几年重大的改变，是通过自己对定位理论品类战略的理解，把时间用在了开发新产品、新物种上来。定位理论能够解放老板，让老板更轻松，并且更有效果，企业得到创新发展。”
通过定位能够在市场上获得意想不到的效益。