是什么让这些优秀的中国企业在成长中得以领先？有没有同一的规律或成功的模型可寻？如果有，这些规律和模型是什么？怎样才能做到？
我曾试用优秀公司、杰出公司、卓越企业来命名我要探讨的公司，最终我却选择了行业先锋，因为相比有着百年历史的跨国企业，我认为要将目前这些企业以优秀、杰出、卓越来形容似乎是为时尚早的。行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范，它们对中国经济发展带来了深远的影响。那么对于国内数以千计的企业，我们如何从中选择？
沿着十类问题寻找领先企业
在追踪每一家企业的时候，我往往会设立一套框架，其核心包括十类问题：
第一个问题是企业的成长是否有内部推动力，有一些老板跟我说，我把企业做到一定程度，赚到一定的钱就不做了，我就没有继续跟踪这样的企业，因为他内在的动力不够；
第二个问题是这家企业会选什么样的管理方式，在互联网浪潮下，企业不论是选择去中心化还是去管理化，最重要的一点是必须有属于自己的管理方式；
第三个问题是企业跟市场的关系，一个企业一定要回答它是用什么样的形态和方式进入这个市场，这是亟待解决的；
第四个问题是战略应该怎么安排；
第五个问题是企业本身来讲一定要解决自身的文化问题，不解决这个问题，没有办法研究企业到底怎么做到持续。
第六个问题是企业是否具有核心竞争力；
第七个问题是企业对市场的响应速度；
第八个问题是企业愿景是不是可以永久的支撑企业，某种意义上，中国不少企业很像商业机构，不像企业机构，企业与商业最大的区别在于，商业是判断机会，企业需要坚持韧性；
第九个问题是企业可不可以真正去做转型或变革；
第十个问题是企业对变革的布局。
正是对这十类问题的追问，我在20年的时间里追踪了数千家企业，并在2002年从中选出海尔、华为、TCL、联想、宝钢在内的5家最具先锋气质的领先企业，研究他们在10年，甚至20年的时间里如何持续领先。在这段时间里，过去的传统巨头如诺基亚、柯达轰然倒塌，而BAT高歌猛进。于此同时，包括海尔、华为、TCL、联想、宝钢在内，我所一直追踪的企业却产生了对比鲜明的走势，折射出一个企业如何持续领先的趋势与脉络。
两个10年后，企业还能不能领先？
2002年至今，我最初研究的波导、柯林格尔等这样的明星企业已丧失了竞争力甚至不复存在。全球经济格局的改变，也使得宝钢从昔日位于超越的位置进入自我转型。互联网的技术创新，让海尔展开了彻底的变革。
我更多关注的是那些可以保持领先的企业到底做了哪些努力，在我们持续追踪的这5家企业中，新的10年也是他们调整转型、稳健成长的10年，在这期间，他们都经历了2008年的全球金融危机，也都经历了由计算机向网络技术的转变带来的商业模式、消费习惯改变所带来的冲击，更经历了全球经济停滞、中国转变增长方式的挑战，环境危机、新兴市场的兴起，这一切都对企业提出了全新的课题，但是这些优秀的领先企业，还是保持着领先，它们到底做了什么？不妨以海尔和TCL为例，来看看一个相对顺畅发展的企业，和一个经受了严重冲击的企业，从两个有对比性的案例中观察先锋企业的十年脉络。
以海尔为例，在2002-2012年，海尔似乎比较低调，2004年海尔实现千亿元销售额的目标，自有品牌开始销往全球市场，而在白电产业中海尔成为全球的巨人。当这一切成为事实的时候，海尔却发现自己遭遇了成长的瓶颈，一方面规模的扩张并没有带来实质上的收获，另一方面互联网技术带来的消费改变、商业模式的改变使得这家公司感受到了前所未有的挑战。海尔该如何转型，这个问题摆在张瑞敏和海尔团队的面前，他们决定全面转型，把海尔打造成一家基于互联网的家电制造企业。为了这次转型，海尔决定拿出10年的时间，把发展节奏放慢下来，不再只是追求规模增长，不再简单寻求制造的价值，而是采用更贴近消费的方式，更贴近互联网的方式。看似低调的海尔，却开始了全面拥抱互联网的转型，也因为这样的转型，海尔获得了又一个10年的稳健增长。
相比海尔，TCL的命运更富戏剧性。2003年7月，TCL看中了汤姆逊的电视机生产能力和汤姆逊在彩电、彩管和数字技术及影像显示技术等方面的众多专利，在会谈三个多月后，TCL和汤姆逊最终签署了并购协议。但是在接下来的一年里，汤姆逊彩电业务全年亏损13.06亿人民币，经营状况的恶化给TCL的国内业务的经营及发展带来了持续影响。就当TCL准备并购汤姆逊彩电业务的同时，TCL又面临着又一个诱人，创建于1898年的阿尔卡特，其拓展的手机业务由于业务表现不尽人意，董事会决定将其出售，此时TCL的手机业务正值巅峰，早有海外并购的需求，因此TCL高管团队很快决定了并购阿尔卡特手机业务事宜。但在2004年11月，阿尔卡特总部会议上，阿尔卡特手机业务传来了一连串令人沮丧的销售和财务数据，阿尔卡特销售远低于预期目标，遭遇了巨大的损失。
后来，TCL反思了国内外业务交困的原因，两次并购受到了非商业思维的影响，另外，同时做两个项目存在决策冲突，在商讨具体的并购措施时操之过急。不过，TCL管理层认为，他们从没有后悔过走国际化路线。2006年，TCL采取自上而下的文化改革，实行三改造，两植入，一转化。同时，以赢在中层为切入点，启动面向骨干的培训项目。就这样，通过一系列的企业文化改革和完整充分的人才培训，TCL开始蜕变，造就了一群精英，企业起死回生。
继续创造领先企业的影响因素
从具体的实践观察可见，并不是所有的企业都能持续保持领先。对此，可以总结出以下5点影响企业持续领先的要素。
第一点是扎实做事：把企业多层级从上至下的三角，改成倒三角，所谓倒三角指员工变成最上层，员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工要什么他们负责满足需求，每个一线员工就是第一信息中心；
第二点是保持企业活力：领导者和管理团队需要保持自我批判，以保持组织与文化的驱动力；
第三点是让失败变得有价值，放弃非商业思维的决策带来的盲目乐观和急功近利的思维，改造流程、学习、组织，从头开始，以及从中层开始培养精英；
第四点是在竞争中要有坚定的成长意志，坚定不移地
执行既定战略，用全球视野和系统思维以及国际化人才整合全球市场和资源；
第五点是通过全员创新来实行自我转型，让创意思维成为每个员工的DNA.我们还是借助于海尔、华为等几家企业来进行分析，它们虽然在这10年中选择了各自不同的发展路径，但是所取得的成效是一致的，那就是继续成为行业先锋。
【延伸阅读】
行业先锋是否依然
事实上，无论身处何地，企业发展需要自己做出选择，是选择持续超越自我，还是选择故步自封。企业自身做出何种选择，我们无从指导，我所能做的就是全神贯注、细心倾听企业内心的每一种声音，感受和理解企业做出的每一个选择，这种倾听说明了本书的目的，也表达了我们的选择。