到底想把企业带到哪里去？企业家首先要结合企业的远景、使命与核心价值观。原因很简单，你绝不可以抛开企业为什么这个前提去谈什么战略。
战略话题是企业家感兴趣话题之一，应该仅次于对营销的兴趣度。战略是告诉企业走什么道路（捷径）才能赚钱，营销是讲具体以什么手段把钱装到兜里。目的是一样的，无非一个是大方略，一个是小手段。这是对战略的戏说，正经说起来，战略是企业为达到某个特定的目标，经过各种分析，对可能的几种路径进行的一种选择。
从企业管理的大逻辑来看，战略不是第一位的。第一位是解决企业为什么的问题，即企业为什么而存在？为什么要做这个企业？这个问题解决了，才是企业做什么的问题？战略是解决这个层面问题的。再往下才有怎么做的问题，包括组织结构、各职能管理体系，等等。比如营销管理体系是这个层面要解决的问题。这样梳理下来我们就清楚了：企业管理一定是按照Why-What-How这个大逻辑排下来的，这个顺序一定不能错。可惜，我们中国企业的领导者们（特别是民营企业的领导者）往往把这个顺序弄错，他们最关心的往往是那个How的问题：营销体系怎么搭建啊，人力资源系统怎么组织啊，制度流程建设赶快搞起来啊，信息系统是不是发挥作用啊等等。这些具体的管理板块不是说不重要，而是说一定要按照那个大逻辑顺序来考虑。如果你不解决企业为什么的问题，也不解决企业做什么的问题，就直奔主题，就说我们怎么卖吧。这是小贩卖鸡蛋的做法，卖导弹（真正商品）是断然不能这么做的。我们可以从30年来中国企业的实践结果来反观这个理论。我们就看两端：那些少数优秀企业恰恰是按照这个大逻辑操作的，所以发展得非常好，也能经得起经济危机的考验；而绝大多数企业过得不好，靠早年的黄金年代掏了一桶金，金融危机一来就不行了。道理很简单：两个最重大的问题不考虑，甚至第三层的那些职能管理体系也没搞好，只对销售广告感兴趣，这样的企业一定是搞不好的。
战略怎么搞？仍然要沿着Why-What-How的逻辑考虑。在企业为什么的大前提考虑清楚后，首先要考虑战略为什么的问题。在战争年代，这个问题比较简单。你不考虑战略，战争就打不赢。抗日战争胜利后，国共开始争夺天下。谁先夺取了东北，谁就在战略格局上占了先。这时什么都不要，也要去抢这个地盘，这就是当时最大的战略。共产党不怕打乱组织系统、军队系统，不管有多混乱，还是先一步夺取了东北。辽沈战役时，是先打长春还是打锦州，共产党面临一个重大战略选择：打长春会比较容易，伤亡也会小，但是会把敌人逼近关内，将来的仗不好打了；打锦州风险会非常大，伤亡也会很大，可一旦打下来，会全歼东北国民党军。这种战略问题一旦失误，历史就会重新改写。商业战场其实是类似的。你不考虑企业战略，在激烈的市场竞争中就没有赢的希望。所以对于企业（特别是略有一定规模的企业），战略问题是必须要考虑的。
第二个问题：战略是什么？简单地说，就是在对外部与内部的各种情况进行透彻地分析的基础上，对未来形势有个准确地判断，然后选择一条达成目标最佳的路线。在这个过程中有几个关键问题要注意：
注意与企业为什么大前提的结合
做战略时，一定会将企业的愿景、使命、价值观放进来首先考虑，为什么会这样做？很简单，我们绝不可以抛开企业为什么这个前提去谈什么战略。那样的话再好的战略也是偏离大方向的战略，或者不是你的战略。所以我们提出：企业发展战略首先是企业家的企图心！就是要问企业家：你到底想把企业带到哪里去？要回答这个问题，你当然要结合企业的愿景、使命与核心价值观。比尔。盖茨的企图心就是让全世界人们都用上电脑（当然是装有微软系统的电脑），所以微软的所有战略必然就会围绕这个企图心去考虑；柳传志的企图心是以信息技术实现产业报国，那联想的所有战略也会围绕这个愿景展开。
外部分析比较容易，而内部分析不容易
外部分析是指对社会、政治、经济、竞争对手等形势的分析。这些是分析别人，相对比较容易；但是有一点要注意：这些外部形势的数据都是分析之前的，用历史数据或者静态数据不一定能代表一个动态现实的情况。内部分析就比较难了。俗话说：看别人容易，看自己难。难就难在不容易客观，看自己的优点会比较多，而缺点会比较少。这是企业制定战略最容易出问题的地方。特别是很多企业是随着改革开放大潮应运而生的，他们往往会把因机会获得的成功算在自己优势的账上。同时对自己的劣势看不清，或者说不愿意看清。因自身能力不足而使战略举措流产的案例很多，这点是特别要引起注意的。
注意对核心竞争力的研究
对于一个组织的核心竞争力，最容易产生的误区是认为诸如技术、品牌、文化就是核心竞争力，这是一个本质性的错误认识。按照普拉哈拉德和加里哈默尔的经典定义，核心竞争力指的是那个组织内的人所拥有的能力。比如你说你有核心技术，技术本身不形成竞争力，是掌握核心技术的人具有核心竞争力。这个概念在盘点企业内部能力与资源时变得格外重要。特别是当企业面临战略转型时，能否转型的一个重要依据是你是否在转型领域具备核心能力，或者再直接点就是是否具备一批拥有核心能力的人。另外，当企业希望拓展到新的业务领域，一个基本规则是：那个领域是否在你的核心竞争力的可延展线上，如果不在，那就是盲目拓展，失败的风险很大。我们中国企业不太看这些，一般是看什么业务赚钱，就蜂拥而上，结果大多数都输得盆干碗净。其实原因就在这里。
注意对商业模式的研究
商业模式与战略有着千丝万缕的联系，但不是一个概念。商业模式是指某一商业领域里的基本运作规则与盈利机制等。商业模式看准了，企业的战略至少成功了一半，而且代价很低。所以研究战略一定要研究商业模式。在现代日新月异的商业社会里，各种商业模式都在迅速的演变中，动辄即可引起革命性的变化，形成行业重新洗牌。比如商品销售场所的变化：最早是普通商场，有售货员在柜台卖商品；超市的出现，打破了规则，没有售货员，顾客自己选购，最后统一付款；电商的出现，彻底打破了规则，店面都没有了，顾客坐在家里选购商品，由快递送货上门；如果你是在做商业领域，你不研究这些商业模式的巨大变迁，你一定会死得很难看。所以一个好的战略，一定会包括那个领域的商业模式研究。
真正做战略研究或者战略规划是有一定套路的。一般有三个阶段：一是看企业现在在哪？二是看企业打算去哪？三是看怎样才能去哪？第一阶段，就是里里外外做各方面分析，外部市场分析、竞争环境分析、商业模式分析、以及社会大环境的分析。外部分析还要有标杆企业研究，把同行业特别值得借鉴的企业研究透。内部分析包括自身优劣势分析、核心竞争力分析、可延展核心能力分析等等。这些分析一定要客观、真实，特别是对自身劣势的分析，一定要到位。有了这些分析，战略就有了基础。
第二阶段是研究企业打算去哪，也就是要制定战略目标。为了制定好战略目标，首先要把企业为什么的问题再次梳理清楚，即企业的愿景使命价值观到底是什么，使得后面的战略目标不会偏离方向。战略目标要定得具体，而且不仅包括财务目标，还要包括管理目标，人的能力目标等内容，这些目标要以时间点作为里程碑。目标定好后，还要对几个大的方向做出选择：主要包括商业模式的选择、产品方向的选择、竞争地域的选择，等等。
第三阶段是研究如何实现目标，这部分是战略研究（规划）的重要组成部分，涉及战略能否落地。一般是以战略举措以及所需资源具体展开的。每项战略举措都要具体、有依据、可执行。要说明为什么要这项举措？该举措的具体内容是什么？可借鉴的案例有什么？需要什么样的资源配备？人力物力财力一一列明。总之，这部分内容做好了，未来战略的落实才有保障。
一个好战略的标志不一定是与后面的运作有多么高的契合度，它的最重要意义是通过制定战略的过程，使得企业经营者心中有数，知己知彼。从而保证企业发展的大方向的正确性。至于战略目标的达成度有多高其实并不是最重要的。像一些国际成熟企业可以做20年的战略规划，这种规划强调的就不是硬目标的达成度，而是那些战略方向是否正确（比如战略性产品是否适时推出了），一些软性目标，如管理目标、人员能力目标等是否达到了。这些目标的达成对于企业才是具有战略意义的。
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李方 北大纵横管理咨询集团合伙人，企业战略与文化专家。英国雷丁大学博士。曾任联想集团技术发展部总经理等职。着有《我在联想的七年》、《死去还是活来》等书。在企业战略、企业文化、人力资源等方面有10年深入的研究与管理咨询实战经验。