西贝莜面村近两年发展速度加快，逐渐摸索出了一套自己的运作方法，在行业中已成为各个企业争相学习的对象。在管理制度中，激励制度一直是永恒的话题。西贝每半年会组织评估企业薪酬，始终保证员工工资达到行业内的领先水平。而在此之上，西贝是如何探索出对员工精神激励的新方法，又从何种角度设计出适合企业自身发展的激励法则的呢？
成就员工的基本理念
在西贝内部，总共有三个系统，其一是前厅的服务系统，其二是后厨的厨师系统，其三是高层的管理组。西贝员工的来源一方面来自企业内部的培训学校支持，另一部分则是员工强大的口碑介绍，下起初出茅庐的年轻人，上至四五十岁的返聘人员，通通包容进来。
西贝董事长贾国龙有一条理念就是：成就员工。在企业经营的26年间，也是由贾总的理念作为导向，经过实践总结和补充，渐渐形成引领整个企业的文化理念。成就员工包括两方面：薪酬和成长。除了物质福利达到员工基本满意的程度，西贝高层的薪酬比同行要高出10%以上，而其被称为创业计划的股权激励由企业通过对员工的岗位重要性、工作表现等方面进行评估分配。精神激励方面，西贝每年会在员工的学习上投入上千万元的资金，保证中高层极低的流动率，同时也让基层员工看到更高的发展目标。
看得见、够得着的成长空间
在西贝，基层方面的激励最重要的一点就是：晋升。一个服务员可以看到的最远的目标，即大区经理。过去企业发展速度慢，一般服务人员需要7-8年时间当上店长，而现在随着企业快速的发展，有的员工2-3年就可以晋升到店长的位置。西贝计划在明年开设50家门店，后年开设70家，这样快速的发展过程中，基层员工可以很明显地看到自己晋升的机会，而追求的个人待遇和成就通过晋升就能显现出来了。西贝给员工的愿景是将店面开遍全球，企业员工会觉得跟着西贝在做一件非常有价值的事情。
针对前段时间的非常好吃战略，西贝对内部厨师系统的发展做了较大调整，也给出了员工更为明确、选择性更开放的发展方向。厨师长与行政总厨职责分开，厨师长集中管厨务，行政总厨（兼店长）领导全店运营，重要职能是与顾客沟通菜品的好吃程度，哪些菜品的哪些点需改进，收集顾客对菜品的建议。而门店厨师也可与顾客互动，在交流过程中发现优化和提升菜品的方法，总部会根据厨师的反馈意见给予奖励。
行政总厨主导店面了，服务人员还有发展吗？西贝的回答是：西贝要寻找的是热爱美食、热爱顾客、热爱奋斗的人，前厅、后厨不限。行政总厨的任职要求要明确，对所有前厅和后厨员工都开放。后厨出来的人，不懂服务、不爱顾客也不行。西贝未来的门店，标准化程度越来越高，前厅与后厨岗位将打通，1-3个月即可完成转换，一个精干、肯干、热爱美食、热爱顾客的服务人员，1-3个月就能弄懂厨务。这样，服务人员也能成为行政总厨或店长，也可以成为创业精英。
有计划、有组织的员工成长过程
企业有了大发展的同时，如何能让员工看到自己的小目标，而员工又如何去衡量自己是否达到了晋升条件呢？
举例说明：假如今年西贝计划开5家店，这5家店分别需要5位服务经理，1位新店长，1位厨师长，企业会掌握现有符合职位资质的员工数量，然后开始安排这些预备人员进行有针对性的晋升岗位培训，布置各门店开始制定晋升计划。而员工，通过店内张贴的新店开业时间表，可以清楚地知道自己晋升的时间。由此在整个培训过程中，就出现了一个西贝员工成长过程中重要的词：帮带制。
帮带制，是企业内部为了帮助员工更快的成长而做的计划。帮带制最终实现的结果只有一个到点成才，即到一个设定好的时间点，让员工成为那个位置的人才。前面说到西贝给员工很长远的职业生涯规划，这些规划并不是很难触及到的，为了增强员工的自信，也加快企业成长的速度，西贝给这条长长的晋升道路设定了非常细致的职位规划，员工自身很小的进步都可以晋升到一个新的职位，这样可以让他知道自己是在不断往上发展的，给员工一份实实在在的晋升感受。因此在执行帮带计划时，上级帮下级员工设定的都是目标最近的岗位。可以说，西贝的这一计划使得员工目标明确，信念提升，而到点成才也成了上一级帮带人员的基本工作职责和评估指标。
西贝有四个评价员工的标准，其中最重要的就是培养人的评价标准，评价标准有过程指标、结果指标、顾客满意度指标等全方位的考核。西贝认为培训是一个狭隘的概念，主要是帮带员工成长，所以在帮带过程中，最注重的是提前熟悉要晋升的岗位，做一些晋升岗位的工作，并且和其他优秀的店面交流学习。西贝的方法一改以往企业主动给员工压力的方式，而是让员工自己自然而然地产生压力，当一个员工看着周围的人纷纷晋升，自己自然会产生动力。
没有基层员工，只有知识工作者
去过西贝吃饭的食客都知道，在西贝吃饭会让你心情愉快地离开，不论是服务员或是管理者都可以迅速揣摩出食客的意愿，为食客服务，这样的素质当然不是员工与生俱来的。西贝是如何激发出员工这样高涨的热情和灵活度的，而人性化的服务和企业制度化的管理，这一柔一刚又是怎样结合的？
西贝对于基层服务的理念是为员工设立一个底线和目标，中间的部分比较灵活。目标就是顾客满意，底线就是顾客体验。贾总一直强调，每个员工的性格等各方面都不同，制度定得太死板会出现对员工的不适用，员工再将不适用的感觉反映给顾客，就容易出现服务上的误差。一个最简单不过的道理却体现出了大智慧。人是活的，制度是死的，西贝用一半严格一半灵活的制度区间，给员工的工作一个随意发挥的空间。
由这个思路而起，贾总把餐厅的服务人员称为知识工作者，即不能把服务人员当作机器去复制，让他们可以根据自己的性格来定位办事的方式方法。同样对于知识工作者的态度，除了给出灵活区间，西贝也让员工感受到了最大的尊重：对犯错误的员工宽容；给员工放权，食客提出菜品不好吃，员工可以自行做主退菜；每个月定期检查员工食宿进行评分，如果员工满意度不高就会反馈给店长，或者管理部门及时改善。
员工的成长即是企业的成长
对于员工西贝选择了三点态度：第一是将成就每一位员工作为企业的核心理念，第二是贾总希望员工的薪酬在整个战略上比同行高，第三是把基层员工作为知识工作者对待。这三点都是去辅助员工成长的方式。
通过采访，我们发现西贝最大的优势是整个企业架构设置得非常成功，不但每一个岗位安排得很细致，同时又关注于任何一个岗位的发展，只要是西贝品牌旗下的人员，都有晋升的可能。或许西贝的优势就在于它们把金字塔盖得很高，甚至可以说他们在不断继续往上加盖，给了员工机会，更是给了自己企业无限的可能，让蛋糕越做越大，每个人分到的蛋糕越来越多。
西贝关于非常好吃战略中的薪酬计划
厨师薪酬
结合厨师分级授星制度，西贝的厨师待遇要全面上涨。这里厨师薪酬比行业平均水平高出50%,前厅人员待遇也要比行业平均水平高20%.但是涨薪有先后顺序，也要有节奏，第一步厨师先涨1000元。调薪后，西贝厨师的待遇就很可观，再加上设计精准的专业培训，快速的上升通道，还有望当老板（创业精英）。只有这样才能在行业内造成影响，吸引优秀的人才加入西贝厨师队伍，吸引新人愿意到西贝学厨，吸引西贝服务部的人向厨部流动。
高管层薪酬
围绕邮件非常好吃战略，仅中央厨房改造和厨师加薪这两项，就足以吃掉西贝近期的大部分利润。为了安抚手持股权却迟迟不能兑现红利的高管层，西贝掌门人贾国龙提出了提高高管层基本薪酬的思路，并提出事业经理人和职业经理人两种不同的角色定位供高管层自己选择。愿意跟着企业折腾、愿意承担风险的是事业经理人；也能跟着折腾，但不愿担风险的就是职业经理人。另一方面，高管的薪酬设计要考虑提高年薪，年薪要足够养家糊口，其他要基于公司的长期发展和未来的巨大收益。