在这个知识经济时代，得到人才就是得到发展，得到未来，在企业都在抢人才的今天，企业该如何打造人才团队？
又该如何增加员工对企业的忠诚度？这些都是企业在人才争夺战中要面临的问题。国内外有不少优秀企业的员工培养体系、内部晋升制度、留人方法都值得我们借鉴。在本期特别策划栏目中，我们还特别邀请了南京大学商学院教授、江苏企业人才发展研究基地执行主任程德俊老师为杂志撰稿，解析企业应该如何才能赢得员工的忠诚以达到留住人才发展企业的目的。
内部培养的力量
很多企业都有对员工进行培训，做得好的有很多，如苏宁的1200工程；宝洁的人才培养体系；美国诺世全百货公司的规定：所有人都要从基层做起（包括布鲁斯、吉姆、约翰这三位升到董事长的诺氏三兄弟都是从卖场干起的）；迪斯尼也创立了迪斯尼大学，并要求每一个员工都要参加迪斯尼传统研讨会；惠普也制定了宗教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评估和提升员工，任何行为模式不密切契合惠普风范的员工，几乎不可能成为高级经理人；马利奥特不只是谈论公司的核心价值，也制定严格筛选员工的机制、教导程序和复杂的顾客反馈循环。《基业长青》中就曾提到：只有长时间浸淫在核心理念里的人才会升到高层。如通用电气CEO杰克韦尔奇就是从公司内部成长起来的，他25岁一毕业就进入了通用电气，在通用电气工作20年后才成为CEO.高露洁的历史也表明内部提升人员对企业引领的重要作用：高露洁最初的4代最高管理层都是科尔盖特家族的成员，但到20年代末期，公司采用了外来管理层，导致了高露洁后来的衰落。
这里我们就先对苏宁和宝洁的内部培养机制做一个详细的介绍。
苏宁：1200工程
苏宁电器自成立后，企业发展经历了一段略带粗放式的快速成长阶段，随后进入精细化、专业化管理阶段。
此时，苏宁对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫，然而，国内家电零售连锁还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，不仅没有可供借鉴的国内企业成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此苏宁很难从社会这个渠道直接找到能满足自己需求的人才。
这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式选拔人才。
于是，苏宁将目光聚焦在具有培养发展空间和思想可塑性的大学应届毕业生上。2002年10月，苏宁在全国范围招聘了1200名大学应届毕业生，并制订了专项人才梯队计划，由此1200人才梯队工程应运而生，在集团内部，招聘的大学应届毕业生被称为1200员工。
1200工程是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的专项人才工程，目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在2~3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗实习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系，专门成立了1200工程项目组，全面负责1200员工的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用，实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。
以培训为例，1200员工进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们激情、团队、执着的品质，并让其能尽快融入苏宁这个大家庭；在1200员工进入部门后，苏宁会安排部门进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。此外，苏宁在坚持自主培养、内部提拔的原则下，建立了标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。
人才梯队计划为苏宁横向扩张、纵向渗透的连锁发展事业注入了力量、巩固了基础。
宝洁：人才培养体系
作为跨国公司的宝洁，在人才培养体系中，其培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。
直接经理制，即明确指定的直接经理对下属进行一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。
导师制以类似师徒制的方式进行运作，经历双向选择的过程之后，导师会将自己的实际经验传授给学员，倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。
此外，宝洁的不同部门还会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。而且宝洁公司还建立了各级宝洁学校， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
宝洁公司也是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显着表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司一起成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。