在一年一度的CBME高端峰会上，围绕想象一下，如果明天您退休了，您的企业会怎么样？的主题，我们孕婴童行业的大佬们是怎么回答的呢？
传承创业精神
叶丞峰先生
广东爱婴岛儿童百货股份有限公司董事长
关于退休的讨论，其实是企业可持续发展的问题。我们民营企业，一般都是老板亲力亲为去推动，一旦老板离开或退休，企业没了灵魂，团队就散了，企业也可能就倒退或者受到重创。
我们应该做什么呢？一个成功的企业，都有强大的精神和信念在驱动，这种精神和信念是在企业创始阶段，以老板为核心的创始团队在打拼中形成的，这就是宝贵的创业精神，企业的灵魂。
如何将创业精神作为企业文化的一部分传承下去，对企业的可持续发展至关重要。在过去十多年的发展中，我们团队一直秉承着竞争超越，勇往直前的创业精神，并以这种创业精神为核心形成了企业特有的PK文化。
同事之间，门店之间，大区之间持续在进行各种各样的PK赛，争强好胜、积极向上的拼搏精神成为企业的主流文化。这种同事间相互竞争激发的强大驱动力，远胜老板的亲自吆喝。
只要这种创业精神得以传承，就有一种无形的力量在不断地驱动着企业向前发展，就算创始人离开了，退休了，企业仍然会持续健康发展。
信任团队，逐步实现我的退休计划
胡林英女士
苏州婴知岛孕婴用品有限公司
关于退休这件事，我初步计划50岁退休。沈宇清先生十多年前就说过关于授权，他曾说，最忌讳的就是一放就乱，一授就死。之前我就进入了这个循环，很纠结，这对我来也是更多的成长。走过来，觉得就算一放就乱，一授就死，依然要迈出授权的步伐，感谢沈总在十年前就和我分享了这个话题，让我在十年的授权实践中摸索了一些自己的心得和方法。团队需要更多不同的成长，更多的发展、发挥的空间。
总体而言，这15年来我的团队比较稳定和稳健，很有担当，彼此了解和支持。如果我要计划退休，肯定是要去授权。未来我不知道企业的规模会怎样，但是我知道我们的企业效益一定会非常好，员工一定会非常幸福，我们会在一个健康的企业文化下成长。我们健康的企业文化，非要用文字总结和归纳的话，就是开放的，有活力的，热爱生活和工作的，彼此尊重和共赢的，这也是我想去创造的文化。
企业文化的营造，是对我人生的一场修炼，我很投入地去做这件事，直到我的企业体系相对完善，我的员工可以自如自在，活出最美的自己，那时候，我就可以很好地去退休，去实现我的另一个人生目标。我需要更加信任我的团队，更加尊重我的团队的热情和能力，以逐步地实现我的退休计划。我相信团队有足够的能力去理解市场，我也就能安心地退休了。
保证企业持续经营下去
蒋涛女士
北京丽家丽婴婴童用品有限公司总经理
我从未考虑过这个问题，因为我是为工作而生的。工作是我的爱好，人各有异，在我看来，工作是爱好。
从企业发展来说，我也曾开玩笑地问过我不到九岁的大女儿：你觉得做总经理好吗？她说：压力有点大吧！然后和我说，其实她最想做她们学校的老师，因为老师很有权力。如此安排企业的未来，我感觉不是很妥当。而且孩子有孩子的人生，我们不能人为把这样的责任强加到孩子身上，除非他自己非常喜欢和热爱。
作为企业的创始人，当你不想继续做的时候，那么去找到一个合适的人帮你将企业继续并更好地经营下去，这是比较务实的做法，也是一条比较平稳的路。所以，对于我来说，当我不想做的时候，我可以放手给别人继续做，从而保证这个企业持续稳定经营下去，当然其前提是需要我先去找到那个和我具有相同价值观的人。
如果老板要想退休，就要让你的员工快乐
周如祥先生
广州酷比品牌管理有限公司首席顾问
我退休怎么办？那么多人找我怎么办？没有办法去为更多需要服务的企业服务，我就需要快速培养团队，依靠我的团队，让我的团队为那些需要服务的企业服务。如今只有让所有的员工成为小老板，我才有机会成为大老板。怎么让他们变为小老板呢？我就开始设计绩效机制，让他们感觉到工作是为自己而做的，当团队发现他们是为自己干的，就会很拼命。
我想告诉大家的是，如果老板要想退休，就要让你的员工快乐；要让你的员工快乐，一定要让他们意识到，工作是为他们自己做的，而不是为你而做。如果为老板而做，员工一定是做不下去的。企业需要一个好的环境与发展平台的同时，更需要一个让员工快乐文化氛围。
为什么不把我们的棒交给那些充满激情的人
徐东飞先生
锦州东飞儿童用品有限公司总经理
我42岁，去年参加了次体检，很多指标提醒自己身体应该要注意了。同时我也意识到，我本人，可能20-40岁这20年间，过多地消耗了我自己，没有真正地爱惜自己。往后的日子，企业要继续经营，但是我个人，比企业更重要。
我们经历了从30岁到40岁最好的年龄阶段，把企业带到了一个高度。但相应地，我们身心疲惫，丢失了30岁那时的激情，不再拥有那种斗志，和那种顽强的意志。
所以，为什么我们不能把我们手中的棒，交给现在处于30多岁的那些仍然拥有梦想、激情、斗志和意愿的人呢？我们已经有了一定的财富，我们的梦想也有了一定的实现，但还站在那个位置上，实际上我个人认为这是一种贪。
正如我希望看到我的子女如何如何幸福一样，而忘记了她有她的人生轨迹与人生体验。如果我的下属或者管理团队把这个企业带到了一个我不期望的方向，我随缘，这也是一种放下。
我们应尊重大自然的规律：动物群体中永远最强壮的那个来引领团队！
原来我的愿望是帮助员工突现梦想，顺便达成企业目标。现在我又多了一个愿望是不留遗憾，赚多少钱不是我的目标，我还有很多的事情要做，我还有很多的人生时光，甚至是晚年以后的生活，这些和钱一点关系没有，这是以前我根本没有奢求过的。同样的，我也坚信我的企业，可以在我渐渐放下之后，能够朝着健康的方向，继续走下去。
这不是老板能决定的，而是企业的管理水平所决定的
陈跃先生
四川省中亿孕婴用品贸易有限责任公司总经理
人终要退休，健康确实也更重要。我一直在思考，在合适的时候就要退下来，多陪陪父母和家人。
超市行业的胖东来曾经在业内声名大噪，但是现在却面临分崩离析的惨淡局面。对此我感触特别深，一家企业的发展需要经历从情感维持到制度维系，再到文化维持的蜕变过程。我想我们孕婴童企业大多数正处在情感维系的初级阶段，企业的发展主要靠创始人的精神感化来驱动，这就是为什么胖东来那么溺爱员工，那么高的福利，却换不来长久发展。
因此，如何让企业做到即使总经理不在，也能健康地运作？这就需要我们搭建完善的制度和科学的授权体系，也就是靠制度运转。实际上2014年3-9月，我每个月都出差，我有意识地实现授权，让我的团队自己做，让他们更多地成长，整体看来还是有不小的进步，相信这对于我们今后的传承肯定有所帮助。
总之，孕婴童行业是一个完全竞争的行业，最大的企业市场占比也不超过1%，这样一个完全竞争的行业，企业不问大小基本都处在个体户的水平上，还十分依赖老板对企业的影响，因此创始人要真正退休，管理上还需要很长的路要走。
如何让团队真正地成长起来
李慧女士
湖北宝宝康商贸有限公司总经理
近期我们尝试做了一个嘉年华，把它当成一个项目来做，有总指挥、副总指挥、监督小组等分工，任务比较重，但整体合作不错。
从这个嘉年华的运作过程中，我意识到如果我退休了，我的团队是否有能力继续坚持下去？是否实现了足够的成长？
确实这两年以来，我个人一直处于焦虑的状态中，感觉到自己与同行其他企业之间的差距。我也曾问过自己到底想要什么，真的那么不在乎自己的得失，或者只是专注于团队的成长吗？如何让团队真正地成长起来，这是我接下来应该持续思考和实现的事情。
致力于打造国内百年文化企业
乔胜先生
广东奥飞动漫文化股份有限公司婴童事业部总经理
奥飞动漫创始人800元起家，如今公司市值超过两百亿。蔡氏三兄弟一路走到现在，持续大力推行职业经理人管理体系，而他们的家人同时逐步退出，由更专业的人才进行企业内部管理，从规范化向国际化迈进。公司从五年前就开始实行股权激励，目前已经是第二轮，核心团队非常稳定。
我们的目标是成为中国的迪士尼，从动漫卡通到动漫相关衍生产品，配合公司自有的媒体优势，整合内部资源，形成闭环的产业链，使得效益最大化。为了这个目标，我们的团队都非常努力，希望奥飞动漫能成为一家百年文化企业，同时，我们也希望打造出一个知名的百年婴童品牌。
大家希望自己创立的企业能够传承得更加久远
朱定平先生
广州市合生元生物制品有限公司合生元品牌事业部总经理
我们的企业发展的时间不是太长，也才十多年，所以我们内部目前还没有提关于退休的话题。我认同叶丞峰先生说的实在话，大家都希望自己创立的品牌，创立的企业，能够传承得更加久远。
我们这一代，其实是比较辛苦的，如果无法实现财务自由，想要换种生活方式是挺难的。从中国的民营企业来看，只有极少的企业完整地完成了交班计划。我碰到一家大企业的第二代，问他为什么不太愿意接班。他说：父亲那代的生活方式太辛苦了，每天要做得那么累，无法享受生活。我的生活方式和他不一样，为什么不付工资让其他人把企业运营得更好呢？实际上其本质还是实现了经营权和所有权的分离，国外早就实现了这种方式的迭代传承，运营者并不完全就是所有者。创造企业的目的并不是仅仅为了获取财富，好的企业（品牌）可以影响一代人或两代人，甚至更多，会影响和改变我们的商业环境，带动该行业的发展，超越企业本身的价值。
能力越大责任越大
沈宇清先生
CBME品牌创始人
新教和资本主义结合，使美国人认为不努力工作，企业不赚钱是可耻的，这使得美国成为这个星球上最强大的国家。
友人问我，中国和美国的零售业最大的不同在哪里？
诚实和自信。
中国企业的目标是什么，无论如何都不肯说盈利，都不肯说赚钱，涂脂抹粉把自己打扮成慈善家、哲学家、教育家、理想家。错了，你就是商人，商人为自己赚钱，为社会创造就业机会，是伟大的，赚钱盈利不可耻。
刚才有朋友反复在说放下这个词，这不对。
一个人的能力越大，责任也越大。各位都是杰出人物，有机会，有能力，在自己的位置上，不要轻言放下，要明白你的责任，你的一举一动，影响着成百上千的员工，更有他们家庭的期望。
好好做总经理。
企业并不是任何人的私有财产
施琼先生
上海爱婴室商务服务股份有限公司董事长兼总经理
企业的传承有两方面，一是企业，一是个人财富。
一个企业要成功，在一个阶段里要有一个英雄式的人物，才能进行一个很好的传承。你必须出现一个英雄式的人物，才能扛得起该企业。我们都想去培养这样的英雄式的人物。人的能力不在于你的行业经验，而是你的学习能力。
在我看来，企业并不是任何人的私有财产。如果被当作私有财产，企业就不能得到很好的发展。企业应该有一个良好的、多元化的股权结构，经营权和所有权要分离。
现今的孕婴童企业，存在一个非常大的风险，就是经营权和所有权没有分离，而且股权一家独大。所以决策机制是一个问题。
其次，是否拥有一个优秀的团队，这是一个很关键的问题。而我们的员工，需要学习的机会。
我离开了企业，企业就结束了
邓达女士
长沙咿呀实业有限公司总裁
我离开了企业，企业就结束了。企业结束了，我的员工也会有自己的生活。
从组织上去中心化，相信年轻人
徐立宏先生
宁波英孚婴童用品有限公司总经理安全座椅品牌宝贝第一创始人
退休其实很简单，但我不会退休。从2004年开始，我做减法，我们卖掉了房地产、物流、日本的礼品公司、太阳能，但我没有卖身，也就意味着我现在只有两家公司，只能从这两家公司任上退休。
虽然我现在没有退休的打算，但我希望几年以后，我想什么时候退休，就什么时候退休。作为企业的创始人，因为你是英雄，你是公司的中心，去中心化是非常难的。我在我的自动机械化公司尝试了一个改变：我不再出任总经理，而是组织了一个5人的长老会，使企业一下出现了许多个中心，从而进行更好的管理。而在孕婴童行业，我们不组长老会，而是采取赛马制。希望从组织上去中心化，相信年轻人。
我一直走在这条路上
罗能才先生
云南康轩经贸有限公司董事长
2004年第一次推行公司改制的时候，我就走在这条路上。当时我想，我就培养人呗。现在是我在推动，找人替代我。
推动的是那个人，正如乾坤之眼，我想找到那个人，来推动我，接替我们企业的发展；找不到，这个企业就会消亡。一旦看到一丝曙光，那么我就会退休了。
没有放下，好像也没有提起什么，我一直走在这条路上。
庆幸身处行业变革飞跃的前沿
胡超女士
乐友孕婴童董事长兼首席执行官
我们是幸运的。
人生其实是选择题，每个人怎么去选择自己要做的事情，过怎样的一生，其实是跟我们的经历、机遇等因素相关的。十分庆幸选择了孕婴童行业。
我们都是白手起家，回顾整个行业的发展，是时代赋予了我们机遇。最初进入这个行业，我们满怀梦想，一心想要推动中国家庭抚养宝宝的物质条件的改善和育儿水准的提高。当企业完成了生存的目标后，我们开始考虑规模化经营以及行业的发展问题。
我也庆幸自己的一些重要的选择总是和行业的变革同行。当乐友达到一定规模的时候，虽然作为行业领头企业，但其实规模也不是很大，然而我们感到了危机，意识到已经无法将其当作家族企业去发展了，于是我们选择走上了资本的道路。
在资本的助力下，我们一次次开创了行业发展的更新模式，从三位一体，到今天的O2O全渠道，我们希望自己的发展创新的同时，推动行业的进步，缩短与其他行业之间的差距。
今天，我们有幸来到了互联网的一代成为消费主力的时代，面临2万亿的庞大市场，孕婴童行业也迎来了巨大的发展机会。
我会一直以乐友的发展需求为第一优先，所以如果有更合适的机遇和更合适的人选，我们都不会纠结。我们有责任带动这个行业前行，也有责任让我们的员工在多年的努力之后，拥有兑现的机会。
我希望无论行业怎么变化，中国可以出现3-5家大型孕婴童连锁企业。无论我们今后如何，这个行业都能健康、持续地发展。
我能不能少走一些弯路
王伟国先生
新疆喜阳阳爱婴百货有限公司董事长
三年前，我本只是想在新疆专注经营公司，并没有想过要跨省份经营。但当我们团队经过十几年的努力，在当地已经占有绝对的市场份额的时候，我发现团队骄傲了，不知道自身的不足和外面的潜力以及当前行业变革和竞争的残酷。
而今我们在3年的时间里，实现了西北4个省份的扩张。我们企业目前保持着良性的持续发展，公司早在六年前就在实施总经理轮换制，为拓展打下了人力基础。
公司的股权结构也比较简单，我和总经理王伟民以及高管团队从来没有为钱和利益发生过争执，大家一心想着如何提升自己的能力，如何把公司做强、做大，因为大家知道如果自身没有发展就意味着被淘汰，大家在为自己在做，在为未来在做，为了大家自己更好的明天。
关于退休，我很早就在想，如果我没有能力和精力能够带领这个企业继续前进的时候，我一定会主动让贤，让有公心、德才兼备的同事带队。
最主要的是减少一些试错的成本，少走一些弯路，
建立适合企业的赛马和交接班的股东激励和晋升机制。
最重要的是，作为接班人，他应该令大家信服，并与公司企业价值观相一致，有能力和精力带领企业再创新高。
而我要做的是不去干涉公司内政，去融入新的圈子。让大家通过努力，去实现我们的团队梦想：做有竞争力、受同行业尊重的人，挣过好日子的钱。
最主要的还是你对这份事业的认同感
鲁俊翔先生
惠氏营养品（上海）有限公司高级客户发展总监
我的第一份职业是在宝洁公司。我在企业培训之后，就在从事销售岗位。企业给我的是什么呢？首先企业给了我一份稳定的生活收入。对于最基层的员工，收入对他们很重要。为员工带来生活的保障，和对未来的收入预期是企业家的责任。
对于管理高层，不管你退休，还是不退休，最主要的还是你对这份事业的认同感和使命感。
我的目标，是领导我们公司成为行业里管理最好、盈利能力最强的公司
华力先生
内蒙古欧世蒙牛乳制品有限制责任公司总经理
我非常认同沈总的观点，企业存在的唯一价值就是盈利。蒙牛奶粉在我接手之前，一直都在亏损，2014年很高兴我们盈利了。
这些年渠道的变化非常快，如果不能敏锐捕捉这种变化，仍然按照传统套路浮躁跟风，企业很容易就亏损了。
因此，我们必须静下心来，对外调整渠道及产品策略，对内深挖管理潜力，首先保证企业能够活下来。其次，我们还在生意模式重构方面，营造新型的商业生态圈，确保企业能够跑起来。以技术为先导，是确保我们能够跑起来的关键所在，因此2014年我们创建了基于微信平台的全国第一家集产品质量溯源、会员服务和产品管理为一体的管理系统。
而我们第三步目标，是让企业好起来。具体说来，就是通过我们的管理系统，将我们全新的生意模式，植入到我们商业生态圈每个环节，相互服务，共享收益。相信，我们的公司未来一定是行业里管理最好、盈利能力最强的公司，这也是我的目标。
寻找接班人的管理模式
张育韶先生
丽婴房集团总经理
我本人是职业经理人，十年前加入丽婴房，在公司里我们有着一套对于经营团队的人才培养模式叫做板凳哲学，也就是所谓的代理人制度。
我们每年都会检讨一次自己的板凳深度接班人是什么状态？也要求各个部门平均年资的数字指标是否控制在不增长超过一年？一个优秀的团队要有新血的注入，必须汰旧换新，不能老化。
在公司的各个部门里，对潜在接班人同样也需要进行年度的人才盘点，以确保公司发展可以持续地保持战力。在此体制下建立制度，便能有效地维持团队的运作，无需担心组织内人员的退休问题。
相信到我退休的时候，企业有能力实现最终目标
何江先生
江阴乐茵儿童用品有限公司总经理
一路走来，我们也有15年了。在这15年中，我们在江阴门店的布局基本完成了。我们很专注，目标也很清晰，只做江阴本地，因此我们的销售业绩增长得很快，门店已经开到乡镇，近乎达到饱和状态。
所以目前的重点会放在怎样有效提高门店的利润。
目前虽然暂时还没有想过退休。但我也在思考接下来的15年，我该制订一个什么样的企业目标？为了这个目标如何去搭建一个适合企业发展的团队？为了这个目标我应该怎样带领团队共同发展？
相信经过接下来的15年的发展，一直到我退休的时候，企业是有能力实现最终目标的。
最关键的是要找到合适的继任者
叶芳莹女士
贝亲婴儿用品（上海）有限公司董事/总经理
贝亲从第一代创始人，到继承的第二代会长退位之后，担任了公司的最高顾问，他没有选择自己的儿子继承，而是，聘用职业经理人来掌管公司。
要实现两代领导人之间的完美交接，最关键的是要提前选好继任者，具有完善的继任者计划。一方面需要提前培养相应的接班人；另一方面，应该不断致力于完善提升整个公司的运营管理系统，提高企业对单个领导人离开的风险的承受能力。
作为跨国企业，贝亲在不停寻找海外据点的同时，很重视培养和提拔当地的员工，并选用优秀人才为当地的董事，制定员工的职业生涯计划，让当地员工看到发展的机会和职业上升的未来，为公司的发展储备精英人才，实现可持续发展。
其实这是公司制度的问题
吴涛先生
孩子王儿童用品（中国）有限公司运营总经理
有关于老板在不在，公司会怎么样的问题，我认为实质上是公司治理结构的问题。把公司的所有权和经营权分开，通过股东会选举董事会，董事会任命管理层，这是很多规范企业通常的治理结构，孩子王也不例外。这样的治理结构可以避免唯老板是从，一言堂拍脑袋决策的弊端，也能很好解决继任者的问题。
很多中小企业的老板，既是所有者也是经营者，企业规模不大没什么问题，一旦规模上去了，一定会出问题，迟早会出问题！所以企业发展到一定阶段必须要解决所有权和经营权的问题。
时代和市场在变化，一个人很难做到数十年如一日的跟上时代进步的步伐，要有腾笼换鸟的机制，不断吸引优秀人才加入，给予他们施展才能的平台和机制，发挥他们开拓创新的潜力，才能保证企业持久的竞争力。
人是向死而生，公司是向生而生，公司的延续不是一个人，一种模式，一个产品的延续，而是在公司基因和文化的承载下，不断肯定而又再否定的过程，所有权可以不变，经营权一定要保持灵活性，洞察环境变化，顺应历史潮流，一定是需要公司一代又一代的经营者延续下去。
所以从制度上来说，即使有一天我们不在公司了，我相信我们的董事会也能找到很好的继任者。我在《哈佛商业评论》上看过一篇文章《蓝海领导力》，企业的最高层领导就是管团队，管方向，管战略，而不是参与日常公司的具体运作。
孩子王的大股东们这点做得很好。我相信只要把公司治理结构做好，企业的所有制和经营者，公司的高层中层基层管理者把各自的定位搞清楚了，关于我们不在公司会怎样的问题，其实都不是问题。
就算社长有变化，公司也不会有太大的变化
宮林吉広先生
尤妮佳生活用品（中国）有限公司董事总经理
我已经67岁了，在尤妮佳工作第37年。在过去的37年里，尤妮佳的规模增长了35倍，在我的实际操作中还是有很多经验。我在日本担任社长已经有16年了，我在全世界的40多个国家工作过。我也给自己定下目标，中国将是我工作的最后一站。
我们公司设立以来，已有53年的历史，我退休之后，公司是不会有太大的变化。因为这53年里我们也培养了很多优秀的人才。就算社长有变化，公司也不会有太大的变化。大家也知道尤妮佳是做卫生巾起家的。
我下面说的这两点可能会对大家有利：
第一，说30年对公司是一个坎，如果公司能迈过这个坎，那么公司就能有更好的发展。公司的历史超过100年的国家数排名前三是德国、英国和日本，企业历史超过五百年最多的国家是日本。我想其中的原因是日本的企业更讲究企业内部的团结和凝聚力。日本企业的历史之所以那么长，和对员工的培养和凝聚力是离不开的。
第二，我们尤妮佳主要是做婴童和女性用品。大家也都知道，当一个国家的女性和婴儿这样的弱势群体感到幸福，这个国家才是一个真正的好的国家。我们从事的工作也是为了中国的女性和婴儿能过上好的生活，为了这个目标更加努力。
只要老板愿意大胆用人，就一定会非常好
王怡峻先生
杭州中赛贸易有限公司董事/副总经理
我是一个职业经理人，我其实也不很认同传承一定要找很年轻的人，不然我们就没活干了（开玩笑的！）。一个企业领导人除了需要与时俱进的思维，也需要充足管理经验，否则风险极大！
关于接班人，我认为每个企业走到不同的阶段，便要有不同的人来主导业务，不过我们实在没法预测我们的企业下个阶段会发生什么事情，需要什么人才来解决问题，所以CEO是无法预先培养的，而CEO的交捧也许不用等到我们退休，只要时不我予，我们到了无法更好地领导企业的时候，我们就该退下来，把企业的业务运作交给更合适的人，也许是自己的子女、功臣，也许不是，这是CEO。
而董事长的交棒，一般来说，企业创始人在有生之年都很难交出去，为什么？刚才宫林先生也说过：一个企业到30年才能有真正的传承。为什么到30年？因为企业的第一代从创业到退休差不多30年，这时候企业文化也形成了较为完整的沉淀，这时从第一代交到第二代才算是真正的传承。（所以下一代的子女们学经营眼光、器量可能比学会管理更为重要）当然零售行业的创始人能顺利交棒退休的还是少数，我认为不必奢想。我们现在真正的问题是我们想把企业做到什么境界，需要什么样的人来接下一棒，想清楚了就大胆用人，并要做到真正的放权。至于交棒以后会怎么样？我想既然你已经找到比你更合适的人接手，肯定不会更差的，因为交棒后的企业多数已渡过冒险的时代，相比老板，职业经理人会更加专业，也更加小心，这时的老板只需用包容自己犯错的心态，来包容接班人选即可！
所有这一切，希望都有一个很好的传承
仲梅女士
北京孩思乐商业有限公司总经理
我的身份很特殊，既是职业经理人，又是创业者。对团队负责，对我们的品牌厂家和客户负责，是非常重要的，在企业的初级和快速发展阶段，掌舵人很重要。我既理解职业经理人，也理解创业者。我有工作了十几年的核心员工，但随着公司的发展壮大只靠几个核心员工是远远不够的，因为大家的时间、精力及经验都是不够的。我有一个希望，希望把公司拆小，保留冲劲、动力，同时让员工分享所得。如何用价值观把大家联系到一起，这是我的目标之一。我的期望是8年之内退居二线，而公司仍有很好的发展。所有这一切，都需要有一个很好的传承。我不会做一辈子。现在开始规划，其实是可以做到的。
把每个员工当成优秀的人才来培养
王以良先生
基德儿童用品贸易(上海)有限公司亚太区总经理
怎么接班，不同的人，不同的企业，方式不同。
但我确定企业未来的发展与人才息息相关。我想讲一个和人有关系的故事给大家听。我们都知道在学校里读书，老师喜欢表现好、智商高的人，因为学生很多，老师不可能全部照顾到，企业也是。后来有人做了个实验，找了10个智商很高的、10个智商不高的学生，告诉老师他们都是智商很高的。老师不知道有10个是智商不高的，经过几年的培养，他们都成为了非常优秀的人。为什么？因为老师认为他们是优秀的。在企业中对待员工也是一样，把每个员工当成优秀的人才来培养，整个团队都是优秀的！
去家族化，培养人，招聘人
米洪锋先生
吉林省米氏孕婴商贸股份有限公司董事长兼总经理
来之前王伟国问过我，说你退休了你的企业会怎么样。我直白地告诉他，说真话就死了呗。但是我自己创造的企业，我肯定非常不希望它死掉。
我不超过五年肯定会退休，为了企业能多活几年，2008年我就想清楚了，我决定去家族化。
第二件事就是培养人，第三是招聘人，到处挖人。
做不做得成，天知道，我尽力了。