2014年9月，就在互联网和餐饮业圈里正对着黄太吉们口诛笔伐，各种扒皮不看好的时候，一间来自深圳的木屋烧烤已经悄然获得了天图资本1亿元人民币投资。这是国内烧烤行业风投第一单，被投资的木屋烧烤目前估值达6亿人民币！经常被城管追得满街跑的烧烤行业，在深圳再次上演屌丝逆袭的传奇。
木屋烧烤创办于2003年，从改造街边烧烤开始，由当初第一家店面的15名员工，扩展到如今全国十余家连锁店超千名员工。如今，天图资本的加入，木屋烧烤将正式进入资本市场。创始人隋政军表示，木屋烧烤的目标是百城千店，5年内在全国上市。也许不久的将来，我们在全国各地都能看到木屋烧烤的连锁门店。
把握年轻一代
隋正军在寻找投资项目的时候，认为越是大众的越有投资价值，因此他看中了餐饮行业，核心受众是在深圳打拼的年轻白领：首先，他们收入不高但也不低，因此可以接受中档位的消费；其次，他们在外就餐的频率较高，基本每餐都是在外面解决，因此会多频次光顾。
为吸引目标消费人群，木屋烧烤的第一家店选择了年轻人聚集的深圳最大城中村，并采取了当时少有人试的屋内烧烤模式。除了店面及菜品的展示与众不同外，菜品的口味及价格设置也十分吸引人，性价比很高，吸引了当时大批的年轻人。
但是，中国人的味蕾喜新厌旧是很正常的，麦当劳、肯德基除了味蕾上的创新之外，更多的是品牌上的固化，以空间为核心的产品都是创建关系的，木屋烧烤也不例外，它如果卖的只是烧烤，那么，和路边儿摊子上的烧烤又有何明显的差异呢？
对此，隋政军觉得，木屋烧烤，它是一个混合体，它是一个中餐+宵夜+酒吧的三位一体的混合商业模式，更多的是给顾客提供一个可以交互和放松，可以让朋友一起聚会和交流的空间。对于客户，除了能够为他们提供产品之外，还可以为他们增加各种额外的情感体验，对于餐饮行业而言，也是至关重要的。
多种营销试错
在隋正军看来，餐饮的消费特点是以自己的居住生活半径为一个圈子，超过这个半径是不选择的。在这个半径里面最重要的传播方式是口碑和体验。所以餐饮还是非常传统的，第一个是好吃不好吃，第二个是容易不容易去，第三个是价格是多少，这三个是餐饮的核心。这个半径很小，就这么一个圈，如果想要做透这里的营销是很容易的，不需要什么高大上的方式。
最初木屋烧烤的实体店大部分都位于目标人群的生活半径里。在这个半径里面最重要的传播方式是口口相传，不需要什么特殊的营销手段。而当社会化媒体开始在年轻人中流行开来之后，木屋烧烤就将营销方式扩展到了社会化媒体上。
木屋烧烤在最初团购兴盛时就做团购，团购没落后转而开始在微博、微信上进行推广。现在经过一段时间摸索，木屋烧烤开始尝试各种社会化媒体营销方式。他们为了测试各种媒体的营销效果，采取了在短时间内只尝试单一媒体，并大体量投入试错的方式。
现在木屋烧烤也有半成品烧烤户外外送，2014年DIY半成品户外网上已经有了600多万销售额，在业内算最高了。虽然现在这块比例并不大，但这是一个典型的O2O，木屋烧烤认为是未来的一个趋势。
连锁的五个层次
隋政军在公司内最著名的晨起口号就是一年超越海底捞。为何以这种方式向海底捞致敬？缘起木屋烧烤一名最年轻的主管跳槽去了海底捞，但没过多久，小伙子又不声不响地回到了木屋烧烤，并从基层员工重新做起。隋政军还透露，下一个口号将是十年超越麦当劳。
而要超越麦当劳，最重要的是做到可复制。在烧烤行业，能成功地跨地域经营，而且是跨城市的直营和大规模地复制，木屋烧烤还是第一家。现在很多烧烤的品牌都属于在一个城市，或者是在小区域里面。而木屋烧烤在北京已经有十家店了。
在这背后，木屋烧烤自己总结和沉淀了一个系统一个大的营销体系。依靠这个体系，木屋烧烤获得了超强的团队凝聚力和活力。一是商业模式。里面包含了很多，包括采购、供应、品类、销售、定价、店面运营和装饰灯。二是运营管理模式，三是选址建店系统，四是营销集客系统，五是团队的培训选拔激励体系。这五大系统木屋烧烤现在已经基本建立。
很多餐饮企业，所谓的连锁体系并没有建立。什么叫连锁？隋政军认为在很多人的概念里，他们对连锁的理解并不深刻，大家简单的认为品牌统一了、有几家店了，就可以跟人家说自己是一个连锁企业了，但这其实只是连锁的第一步。这叫做形联，也就是形式上的连接。有统一的招牌、菜单、装修、服装和价格。
第二步是物联。采购、配送、制作、加工系统要统一，像加盟店，各自采购、加工，各自有各自的渠道，这个就没有连在一起，作为连锁企业的规模效应就体现不出来，品质控制和安全管控也达不到。
第三个是软连，就是软件相连。你的运营体系、IT平台和IT系统是不是相通、是不是连在一起的？
第四个是人连。人员招聘、训练、调配、考核、激励是不是一套系统？你们是不是一个团队？如果各自为政，分属于不同老板的话，这个联盟联起来就不会很好。
第五个是心连。企业里要有统一的目标，这个目标是所有员工都认同的。
这是隋政军认为的连锁的五个不同层次。如果这五个都能做到的话，将来木屋烧烤就能做成一个大而强的企业。
此外，木屋烧烤在很早之前就做到了标准化生产，不需要厉害的厨师，做的是标准化和规范化，把人脑子里面的经验和隐性的知识进行显性化，这是连锁企业最重要的一个职能。如果这个做不到，根本谈不上复制，谈不上复制就根本没有投资的价值，也没有将来发展的空间。目前木屋烧烤的人员是三个梯队在培养。做到了就不怕谁走，谁走都不怕，解决了连锁的最基本问题。
据介绍，发展至今，木屋烧烤已经在深圳有22家店，在全国有34家直营店铺，员工超过1100名。据木屋烧烤联合创始人王乐武介绍，公司2014年预计营业额达到3亿元，比去年有50 %的增长，净利率目前为15%左右。
并且由于木屋烧烤的规模优势，带来了成本优势，因而能够实现比较高的增长。一个月有2500万的营业额，啤酒能占到20%，是收入品类中占比最大的，我们是目前百威、雪花等5家啤酒企业等在中国餐饮系统之内最大的客户。再比如说生蚝，我们因为有规模的优势，在湛江海岸线，采购生蚝成本能比其他的餐饮店便宜40%。隋政军也介绍称：在一项调查中，木屋啤酒成为单个餐饮店中，每日啤酒销量最大的。有了这个利润来源，烧烤就可以卖得比较便宜。 隋政军说。
更有意思的是现在的隋政军每天在朋友圈都会发一条重复的信息，即一年内超越海底捞，没有干掉老大的决心和勇气，你就永远成不了老大！，并对信息进行评论： 顾客体验才是王道，并标明距一年内到期时间还剩XXX天。以此让所有人监督其把企业做大做强的决心。