近年来，随着植物蛋白饮料的异军突起，成为饮料行业中的一股势不可挡的力量，即使在全年GDP增速下降、消费者购买力下降的2014年间，养元依然高速增长。养元在植物蛋白饮料中一枝独秀，按照二元定律，任何一个品类最终都有两个品牌占据市场，怪异的行业现状，又该如何打破？
怪异的行业现状
按照二元定律法则，任何一个品类最终都有两个品牌占据市场，可目前养元一枝独秀，竟然是个寂寞的高手，找不到对手。第二名：承德露露销售额不到养元的1/3.按照一般的规律，一个品类的高速发展必然会成就一批企业。可植物蛋白饮料火爆却只有养元一家高速发展，到目前为止年销售额超过10亿元的只有养元和露露，能称得上消费者品牌的也只有养元和露露；有点行业知名度的像山东的好 1、一大早、河北的乐比乐、绿宝露、龙之养、九仁、山西的大寨、河南的起跑线都徘徊在1亿元到3亿元之间；其它的几百家核桃露生产企业都在几百万到1个亿之间挣扎
行业很多老板都把企业发展慢、不增长的原因归结于养元的打压、终端拦截。坊间甚至流传养元不允许任何一个品牌在任何一个市场露头，只要有点销量，就不惜一切代价把竞品消灭在萌芽状态。意思就是不是我们无能，是“敌人”太强大！养元的终端拦截是事实，可养元的终端拦截根本不是行业其它企业销量不增长的根本原因。养元的根据地主要是河南、山东、河北三个省，终端拦截目前仅限于三个省，为什么其它竞品一定要在这三个省销售？在中国比养元牛B的企业有很多，到目前为止还没有一家能够垄断市场的。养元只所以在这三个省这么强势，是因为竞品企业表现太差了。
为什么大量植物蛋白饮料企业销量长期在三个亿以下徘徊？
成功必然有方法，失败必然有原因。从产品层面分析，众多中小企业产品战略、产品定位不清晰，几乎无一例外都在模仿和跟随养元产品。从内包装到外包装，从卖点到名字。养元的高中低档产品的销售渠道，产品使命非常清晰。而众多中小企业只模仿“形”,没有“神”.其次很多中小企业所谓的核桃露罐子里没有一点核桃，全是花生浆 添加剂 水勾兑而成，吨价大多在1000元到2000元之间，质量差，价格低，靠低质低价抢占市场。最致命的是很多中小企业根本就没有研发部门，买一个配方，不做小试、中试、破坏性实验，就直接用简易设备生产，现场管理、品质保证能力差，经常会出现胀罐、发臭现象。这样的产品形象、品质如何和养元六个核桃形成正面的竞争？
从市场层面分析，养元十年磨一剑，在河南、河北、山东采用建立样板市场、建立样板区域、建立样板省份、总结经验、复制样板的方法做市场。这三个省无疑是养元的根据地。哪个企业会宽容到淡定的面对敌人进攻自己辛辛苦苦建立起来的根据地而无动于衷？很多中小企业偏偏要在养元的根据地开拓市场。他们的理由：其他省份的消费者不喝核桃露。消费者是需要引导的。在养元推广成功前，河南、河北、山东的消费者也不喝核桃露。很多人习惯性认为凉茶是南方人的专利，加多宝用实际行动打破了这个魔咒：北方人一样可以喝凉茶。在养元最强大最牢固的市场、在养元布下重兵的市场和养元对决，你选错了战场。
从队伍层面上分析，目前没有一支队伍能和养元的队伍对抗。从老板层面分析，养元增速这么好，利润这么高，老板依然虚怀若谷，每年都聘请咨询公司做咨询，聘请专业老师给队伍做培训，老板和队伍一直在成长。可纵观其它中小企业老板都是自命不凡、在单打独斗。从营销队伍层面：很多中小企业的营销总监都是从养元挖过来的。可养元的中高层一直很稳定。被挖走的大多是一些区域经理、业务层面营销人员。他们在一个完整的体系下也许还能爆发战斗力，当独当一面自己组建队伍时，两支队伍的执行力、战斗力差距就越拉越大。
从战术层面分析，很多中小企业在用养元过去的方法和养元同台竞技。养元做通路精耕，做陈列，做广告牌，我也做。甚至有企业提出养元员工一天工作8小时，我们的员工就工作12小时。擂台上两个高手对决，如果你没有出招别人已经知道你要出什么招了，输赢还有悬念吗？
破局之道
一、产品破局。我们做核桃露，能不能做和养元不一样的核桃露？能不能从游戏规则的遵守者改变为游戏规则的制定者？消费者购物要么首选第一，要么首选唯一。第一是养元，我们如何做唯一。核桃露能不能再做品类切割？有特点的产品才能诱惑消费者尝试性购买。像乐比乐的三黑核桃露，起跑线的儿童核桃乳，龙之养的纯浆核桃已经做了不错的榜样。其次一定要提升产品的综合品质，没有品质保证的产品，任你有多突出的卖点，战斗力多强的队伍，最终也是死路一条，甚至队伍越强，最终死的越难看。第三、产品价格略高原则，高于养元产品价格。增加通路客户利润，至少通路客户利润比养元高50%以上，用利润去推动渠道，用渠道的推力去战胜品牌。有卖点、有利润、品质有保障，经销商、零售商凭什么不卖力？
二、观念破局。面对养元的渠道精耕和根据地建设，其它中小植物蛋白饮料企业要转变对渠道的认识： 1、同档次产品销量的多少取决于你忠诚二批或者零售终端的数量，而不是取决于产品的知名度。2 、你是在经营网络，而不是在经营产品。产品是有周期的，就像人会生老病死一样。而网络是没有周期的，一旦建成，就像人吃了长生不老药。3、经营产品就像用手提水，经营网络就像建管道。4产品是再生资源、渠道是不可再生的有限资源，别人占有多一点，你就拥有少一点。未来的市场份额是有渠道占有率决定的。广种薄收或者打一枪换一个地方的市场开拓方法永远推动不了市场的发展。
三、市场破局。做企业的目的不是为了和竞品一较高下，而是为了创造有利润的销量。有人的地方就有消费，有消费的地方就有市场。每个企业都必须有属于自己的根据地才能做大做强。企业发展的快慢，不是取决于市场的数量，而是取决于样板市场的数量。所以上上策是避开养元的根据地市场，去养元的薄弱区域开拓属于我们自己的根据地。如果养元做长江以北，我们就到长江以南去开拓市场，对于空白市场来说：谁先开发就是谁的，谁销量大就是谁的根据地，与品牌知名度没有任何关系。其次，河南、河北、山东三个省养元也不是铁板一块，从养元薄弱的市场扎钉子，任何企业都有起来的机会。
中国的三四线传统零售商业占据主流，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”,“大品牌止步于县城”,就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”.所以植物蛋白中小品牌要学会控制通路利润分配，在根据地市场推进传统二批和零售商专销制度，在特通渠道、现代渠道推进部分买断，确保市场份额稳定增长。青岛、雪花、燕京啤酒都很强大，可河南市场久攻不下，主要原因就是河南本土品牌：金星啤酒在河南市场推行渠道精耕和专销，垄断了渠道。在全国做不了“强龙”,就在一个地方做“地头蛇”.
四、战法破局。同台竞技最怕没有开打对方已经知道你的底细。谁说做植物蛋白饮料一定要用曾经做过植物蛋白销售的营销人员？汝阳杜康和伊川杜康两家企业原来销售人不到3个亿，改制收编后，组建了一支曾经做速冻食品的队伍，用快消的方法做白酒，三年的时间销量做到10亿元。这就是队伍组建大胆创新的案例。其次，引进外援，建立队伍培训、提升系统，复制模式，快速提升队伍规模和战斗力。3、用高额利润推动渠道，整编渠道的力量，用渠道驱动力对抗养元的品牌拉力。4、用一个小团队对抗一个个体。一对一我们营销人员的专业度、战斗力无法和养元相比，那三对一呢？5、采用新的招商模式和样板市场建设模式，快速增加市场数量和市场质量，用速度对抗质量。6、群狼战术。一群企业对抗一个企业。养元六个核桃品牌是长期积累的结果，中小品牌根本不是对手。但当六个核桃遭遇一个群体竞争时，结果可能又是另外一个结局。竞争最害怕的是有很多竞争对手，却又找不到竞争对手。一个大企业与一群小企业竞争中，每个小企业都在蚕食自己的领地，却又无法锁定每个对手。当一个企业面对一个产业群竞争时，就面临着上述难题。所以中小企业在养元的根据地市场分工协作，同时发力，开拓市场，用一个行业的力量对抗一个企业。每一个小企业都建立自己的根据地，那么中小企业市场份额的扩大必然会阻止养元的垄断。
任何品类的壮大都符合两个规律：1、一个品类如果只有一家企业做，那永远都难以做大。因为没有大家一起“炒”,这个品类就很难“炒”起来，就形成不了主流消费，那么这个品类就没有影响力。2、任何品类发展都符合一个路径：弱小的战胜强大的，落后的战胜先进的。问题的关键是无论在产品卖点、操作模式上，你必须由游戏规则遵守者变为制定者，才有取胜的可能。养元不是不能超越，是我们还没有找到超越的方法。