在华为2014年第四季度区域总裁会议上，华为创始人任正非发表了讲话。
在讲话中，任正非结合军队作为范例大谈管理之道。
以下为任正非发表的讲话节选：
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
我们只会给可能上航母，当舰长的人进行循环流动。
片联（注：华为人力资源部）主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围。
搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。干部循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。
干部循环流动是一个必然规律，其实对流出部门有很大好处。不仅把儿子抱出去给别人养，内部还可以相应提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，内部优秀人员也提拔不起来，不就是土豪吗？这种做法很笨。
不要把别人的青春给耽误了。
各级组织要对新流动进来的人员赋能，帮助其成长。
循环流动的人员到了新部门，要努力学习去适应工作。部门认为他不合适，要去帮助他合适。当然，在干部循环流动过程中，有时可能不慎重，如果你认为他的确不合适，要尽快退到战略预备队去重新寻找作战机会。
片联应该是全公司的总干部，不仅是销售体系、产品体系，将来研发、财务、行政等体系的干部循环流动也都是归片联管。人力资源部是总政策部、规则部，规则要确定。总干部部是需要灵活考察和使用干部的。
给英雄赋能，就会不同。
自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？我们把他们送去需要的地方奋斗，我们暂且叫他们准将，准备当将军。准将并不是高于大校的职位，而是准备当将军的士兵。
你们想当官，我可以理解，但华为的官只有一个统一标准，你们应该加快循环赋能。公司民主选举明日之星，如果别的地区部表彰20%，那你们可以表彰多一些，这次可以先试点。
对于威胁到生命的艰苦地区，员工首先要注意自我保护，我们的组织也要做出一些工作来。最近我在阿尔及利亚代表处讲话，专门提到人的生命是最重要的，其实我是对全球所有艰苦地区员工讲的。当这些市场出现问题的时候，区域管理部要重新调整考核基线，在艰苦地区，若还按那么高的基线要求，让人家冒着炮火前进，以生命为代价。不合适，我认为健康比成功更重要，活着比金钱重要。
我们认为代表、CFO要全球流动，随时要流到艰苦地区去。如果可以做代表，先分到西非、利比亚去做个代表、副代表试试。如果他只能在好地方做代表，流不动，将来我们就是死水一潭。
在干部使用上，除了胜利，没有其他目的。
在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。
变革最主要是围绕为客户服务创造价值来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化。现在流程的繁琐，就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是什么。这样我们提高了作战效率，同时我们有一批优秀的、勤劳勇敢的人，经过三五年，我们在管理上一定能进步起来。
接下来，我们逐渐使作战团队拥有更多权利，监管前移，来配合授权体系的产生。但过于激进的改革，可能会造成崩塌，公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且会有更多的优秀将军产生。
桃子树上结出西瓜。
聚焦主航道。曼斯坦因的《失去的胜利》讲到不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。我们公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。
将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。而且我们实行薪酬包管理，减人、增产、涨工资，你不减人，怎么可能涨工资？
有人会说我们机会主义，就是要逼你转型，就像当年逼余承东一样，消费者BG不就转型过来了吗？我对老余讲，相信未来两三年，华为公司终端的质量会大幅度提升，让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。而且专门讲了我的一个观点，你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。因为桃树的树干，就是公司共同的支撑平台，根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式，很多公司都有窍门，桃子树上如何才能结出西瓜，你们要去好好思考。