经销商如何建立自己的分销商选择标准？经销商必须建立自己的分销商选择标准，并尽可能将这个标准细化和落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。分销的选择标准因不同行业，不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。
1、实力认证
主要需要了解库户面积，库存量，财务状况，运输力和知名度等。实力考证是第一步，很重要，但并不是惟一的参考标准。
2、行销意识
批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定，可以说行销意识决定着一个批发户的命运。而对行销意识进行分解则具体包括以下几个方面：
（1）对自身状况是否熟悉。包括各品项的营业额，利润率，应收账款比例等。
（2）对当地市场的熟悉程度。包括城市人口，贫富状况，大企业和大家属区的位置，市场规模，行政区划，市场特点等。
（3）对送货，铺货的态度，对下线客户的服务程度。对下线客户是仅仅送货，还是订货、送货、陈列、理库存，布置广宣品，处理客诉一条龙服务？对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度，对售点的周期性拜访和客户服务的重视程度是一个批发商行销意识的直接反映。
如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增加客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。
3、市场能力评估
（1）批发下设批次。该客户对终端售点有无直接掌控力？是否其产品的销售要经过一批、二批、三批、几个环节中转才能到零售点？最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。
（2）稳定的服务能力所能覆盖的区域。该批户的固定下线客户有多少？销售网络有多大？他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？
（3）现经营品牌的市场表现。如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样，了解一下这个批发户现在经营品牌的市场表现：铺货率怎么样？陈列及生动化效果怎么样？价格价格体系是否合理、客户服务是否到位？物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？
（4）因何与原合作的厂家/经销商分手。分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等）？
（5）与重点客户的交易情况。对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有固定的生意往来。
4、管理能力
（1）物流管理水平。有无库管，有无库房管理制度，有无出库入库手续；有无库存周报表、报损表、即期破损、断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重。
（2）资金管理。有无财务制度、有无会计、出纳；有无现金帐、有无销售周/月报表、有无赢利分析。
（3）业务人员的情况。是否有业务人员？业务人员中新属所占比例？有无人员管理制度业务人员是否服从管理？有无清晰的的岗位职责分配？业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化、信息反馈、新客户开发、活跃客户数，销量等）综合考评发奖金？
5、口碑
（1）同行口碑或上游口碑。该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖帐等劣迹。其他厂家业务员，其上游经销商业务员对他如何评价？是否有劣迹？
（2）是否有君侧小人。该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）是否“好打交通”,有无品行方面的劣迹。
6、合作意愿是否强烈
具体要了解该客户对你是否热情，对合作的具体事项（合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等）是否关心并认真讨论。
现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比尽量找到最佳人选区。实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的甄选原则。合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整。