导致招商失败的原因很多，无论原因是代理商没有看到“赚钱希望”,还是招商宣传不到位，这些归根结底是“人”的问题，即“招商团队的专业素养和战斗力”的问题。流程、组织和制度是企业的钢结构，文化和人是软体，文化是魂，人则是血液。员工是企业活起来的血液，因此，我们必须重视招商团队的专业化和整体作战能力。
对于招商团队来说，有三种功能的人员组成：宣传营销类、策划执行类、客户签约类。第一种重点是把招商信息传出去，让更多精准的代理商知道。第二种重点是品牌活动和方案设计，让“小公司造出大品牌的势”,让代理商信任和接受。第三种重点是和自己的潜在客户进行沟通洽谈，最终促进合作成交。招商团队的整体水平，决定了招商的质量，也决定了最终的业绩成果。
据调查，大多数企业的招商团队存在以下情况：
第一种情况：招商团队主要由客户签约类人员组成，即销售人员居多，占比80-90%.
第二种情况：没有策划执行类人员，策划和执行一般由宣传营销人员来做。
第三种情况：绩效管理：客户签约类人员按照签约数量和回款数量等标准进行考核；宣传营销和策划执行类人员的考核似乎没有太多明确精准指标。
第四种情况：宣传营销和客户签约两组人员经常矛盾重重。一个是花钱的，一个是回款的；花钱多少一般是老板定的，回款多少也是老板定的。花钱一般很容易，因为花钱的投资回报率一般是很难确定的；回款一般并不容易，而指标是明确的，因此招商人员很“苦逼”,心里不平衡也常见。这里最常见的情况是：负责宣传的人员会说，我的宣传很棒啊，你看你们招商的没有搞到几个签约的客户；招商人员也尝尝抱怨，你们宣传的广告投放、宣传活动比较离谱，对招商签约没有多大作用！
第五种情况：还有一种情况，就是负责宣传和客户签约的是一拨人。因为企业小，没有分得那么清楚。
因此，招商团队打造方面我们要重点讨论三个问题：
首先第一个问题：宣传营销和客户签约这两种不同功能的两类人，该不该分开、成立不同的部门？
事实上，无论是合一还是分拆，其目的都是为了实现专业化效率提升。分拆并不意味着专业化分工，更不意味着效率和效果会一定提升；合一反而有时候效率很高效、效果非常好。什么时候分拆成两个不同部门呢？当宣传和活动的工作量饱满到需要至少五六个人去操作的时候，专门成立一个宣传组就有必要！但这个时候，建议“宣传组”隶属于招商大部下面比较好，因为这样的架构会让宣传和招商的关系更加紧密，营销投资回报率更高。什么时候把宣传部和招商部设成并列的两大部门呢？公司的业绩有点规模，比如上亿了；其次，创建品牌也成为关键举措的时候。我们知道企业规模到一定程度后，对可持续发展而非生存的关注会更多，这个时候品牌会成为关注点，这个时候“品牌营销”应该提上议程。当然，成立部门，也要考虑合理的备用专业人选，没有专业人员成立部门，并不会有太大起色，有时候反而是造成部门矛盾、导致业绩滞步的原因。
第二个问题：绩效管理怎么做？
无论是否成立不同的部门，都要按照工作的功能来进行设计考核指标。指标的价值是牵引工作人员的目标，防止走着走着错了方向，比如宣传人员最后以为自己的目标是签约，或者以为自己的目标就是宣传而非促进签约。考核指标设计可以参考：宣传人员的绩效指标中30%和招商业绩挂钩，70%是按照市场宣传的指标来考核。这样好处是，营销宣传和招商签约的人员利益一致性，是增加两拨人沟通、减少互相埋怨的好方法，避免招商业绩不好时互相埋怨，而非一起坐下来分析原因，探讨如何改进。其次，招商签约人员的考核里面要不要涵市场宣传的功能指标呢？这个就没必要了，对招商签约人员指标单纯一点比较好。
第三个问题：谁是胜任者？
客户签约的人，其本质是销售，从结果来考察比较容易，能签约的就是好的招商人员；具有带领团队和领导力的适合做招商团队经理、总监，这个就不用展开讲述。重点是谁适合做营销宣传？这个比较难，一般没有资深经验的人很难胜任。建议：首先，应该是80、90后的年轻人；其次，是对互联网媒体有专业资深经验的人；第三，是对策划和执行有资深经验者；第四，是有品牌化思维和创意的人。这些就是对专业人员的要求！如果说招商签约人员是步兵，那么，策划执行的人员就是炮兵，而宣传人员就是骑兵，专业资深的营销人员，就是特种兵。