从近几年食品企业的年销售额来看，增幅较小，而有二批商操作的乡镇市场则潜力巨大，企业要想做大，就要另辟新路，走乡镇路线，但是切记不能急于求成，要循序渐进。
食品企业要打开乡镇市场， 首先还要做大、 做好一两个单品， 作为自己 “安身立命”的资本； 其次还要加强自身的硬件设施， 业务员的质量和数量要保证， 相应的配送车辆要购置， 仓管、 会计等岗位要有专人， 粗犷的管理方式已经不再适用， 要逐渐增强自身的服务能力和完善管理制度。最后， 要选择一两个适合在县城和乡镇销售的单品。食品企业选择新品有两个原则： 第一， 观察市场， 尽量选择市场上没有或者很少的品牌， 不要一味接大品牌， 做大品牌要量力而行。第二，产品质量一定要过关， 其次利润率和销量最少要占其一， 利润高，销量可以适当少， 利润低就一定要有销量。此外， 开辟乡镇市场要耗费大量人力、 物力等， 意味着经营成本的上升， 尤其是乡镇终端数量较少时，成本压力更大。所以在开辟乡镇终端时一定要注意终端店的地理位置、集群情况、线路规划等问题，合理布局乡镇市场。食品企业做好终端的售后服务对于商贸公司来说至关重要， 这也是采取 “人海战术” 进行市场精耕细作的主要原因。
目前是商贸公司业务人员较多、 销售额较少、 经营压力较大的过渡时期， 对市场进行分区域、 分产品精细化运作是公司提升销量的大方向， 在此方向的指导下，还会跟上精细化的销售政策与业务员考核机制。在服务好已有终端的前提下，胜利商贸还会继续发挥人员优势， 继续发力新网点开发。首先， 在做好白象方便面的基础上，继续挖掘核心品项， 每个月都开展灵活的促销活动，加大开发新网点力度， 提高产品铺市率， 带动销量增长。其次， 提高销量的关键因素是业务员， 业务员的优势不仅要体现在数量上， 更要体现在质量上。公司正在逐步将销售目标明确体现在业务员考核上， 实现销量、 新开网点数量、 售后服务质量等多项考核并举， 例如月网点成交额最低15万， 每月开发网点最少7家等。
未来，食品企业必须在人员管理模式上进行调整， 实现人员管理的灵活化与人性化，激发业务员的主观能动性。此外， 业务团队规模也要进行调整，实现与商贸公司的销售规模相适应， 保证业务人员边际效应递增。经过对市场操作模式、 人员管理等影响销量因素的分析， 很多食品企业在人力、物力对比悬殊的情况下出现销量之差，也在情理之中。其实， 经销商经营情况的好坏在很大程度取决于管理与操作的合理化、 灵活化与精细化， 经销商也要培养、 提升行业观察力， 做好公司的掌舵手。