在绝大多数厂商中，严格来说，能代表厂商的只有老板一个人，而其他所有的员工，能代表的只是他自己。同样，在考虑利益问题时，绝大多数的员工都是个人私利在先，厂商利益在后，至于经销商的利益，那则靠在更后面了，厂商的业务人员与经销商老板非亲非故，更何况有时候还要看经销商老板难看的脸色和盛气凌人的架子，才不会去为经销商的利益着想。那从经销商的角度来说，如何来解决这一问题呢？其实，解决之道也很简单，就是建立与厂商高层的联系，确保信息的及时性与沟通的顺畅性，避免受制于厂商的基层业务人员，也是在一定程度上约束和牵制厂商的基层业务人员。那么，具体如何来与厂商高层建立关系呢？
1.兵马未动，调查先行。在经销商确定与某厂商合作后，尤其是大企业，经销商要抽出一定的时间和精力，尽快搞清楚这个厂商的高层情况。弄清楚哪些是高层，他们之间的结构是怎么样的，组织架构和人员组成情况，重要人员入职时能及时通知，并了解其以前的工作经历，特别在目前的厂商里有没有股份或者是期权等长线利益形式，重要人物的身体状况与比较明显的个人喜好嗜好，其助理、秘书的相关情况。对这样情况的变动也要保持及时了解与更新。这个信息可以从厂商驻地的业务人员那里比较轻松地得到。
2.分析各高层的利益点差异。高层分为四类人，分别是企业的老板、企业的股东、高级部门经理和企业顾问，这四类人的利益观点是各不一样的，这个问题一定要分析清楚，不然的话，后期的许多工作就没了方向。
对于那些厂商的顾问来说，他们需要的是经销商的理解和认同，以证明顾问们思想的正确性和有效价值，来稳住自己在老板面前的地位。四者的利益取向各有不同，不同的高层有着不同的利益点，有的放矢，才能取得最佳的投入产出比。
合作关系
3.负面切入，不打不成交。比较常规的是正面接触法，厂商高层也很少会特别与一个经销商进行深层次交往，除了没有时间精力之外，还有个忌讳的因素，因为这样很容易引起其他经销商或是其他高层的猜疑。单纯由经销商来从正面主动约见厂商高层也有难度，要想吸引厂商高层的注意并与之有效单独沟通，其实是可以反其道而行之的。
经销商策划一个较为尖锐的新问题，一定要是新问题，要让中间层无法无权处理，这个借口也很好找，现在极少有厂商在产品设计、通路策略、市场投入等方面能完全做到位的，找点麻烦出来很容易。作为企业中层，多一事不如少一事，对新事物没有处理经验，万一自己把事情拦下来却又没处理好，那所有的后果就得自己一个人承担了，且越是大型企业的员工就越怕承担责任，为避免出现错误，按照一般常规是层层上报，一直报到高层，往往是双方直接见面。在一定的封闭环境里，客户适当地调整一下姿态，对厂商相关高层的处理解决表示满意，也算是给厂商高层们一个面子和人情。
作为经销商大不了在经济上吃点亏，但认识厂商的高层是非常值得的。人的心理就是这样，越是难缠的客户表示臣服之后，高层人员就越是有种高度满足的征服和成功心理，反而会对这个经销商单独照顾，常常给经销商一个私人电话并说“以后有什么事情直接打电话找我”.考虑到影响，极少数是因为经销商对厂商有些意见和建议而导致被厂商中止合作，这要是传出去谁敢和这个厂商合作。
4.持续跟进，良性互动。通过事件营销成功地与目标企业高层建立一定的联系，这只是个敲门砖，关键在于如何后续，转为良性的持续练习与沟通。后期持续跟进接触和沟通就要结合我们前面所谈到的利益结合点，分别为各个高层制定与之接触沟通的利益出发点和步骤方式等。
从经销商的角度而言，好好与这些厂商的高层相处，带来的利益是多方面的，但要把握好度，距离过近容易给其他经销商有政策倾斜或是不公正对待的嫌疑，或者给其他高层感觉这里面是否涉及私人利益的嫌疑。沟通和交往还得兼顾到整体的平衡和一定的隐蔽性。与厂商的高层建立关系是主要的解决方式，同时，对厂商的基层业务人员，经销商老板也要采取一些柔化措施。同时，经销商也得要考虑到厂商业务人员的发展利益，及时为厂商的业务人员出头，将其一些正面的工作进行包装，向厂商高层传达。