很多的经销商对于厂家来说是非常重要的，经销商的好坏有可能会影响到厂家的销量。并且有许多经销商经常抱怨受“夹板气”，前有狼，后有虎，似乎事都坏在这个中间位置。其实，在一个供应链上，谁不是夹在中间呢？即使不夹在上下游环节中间，也会处在平行的竞争对手中间。传统食品经销商日子不好过，主要是环境变了，厂家要求越来越高，零售终端业态变化加剧，分销渠道日益多元化、网络化，靠机遇和汗水起家的经销商们观念没有变，思路没有变，经营管理的综合能力又不够支持，所以感到生意难做，日渐萧条。
时至今日，食品经销商的战略转型和模式创新迫在眉睫。战略话题就要回答三个问题：你的价值追求是什么？你要做什么？你要怎么做？
一个经销商在价值追求上，如果只是为了赚钱，那不仅赚不到钱，而且生意越做越窄，也不可能持续成长和发展。经销商既然处在中间，就要立足为两头创造价值。一面要认真研究下游用户和顾客的需求，找到他们的痛点，一面要认真研究上游厂商的需求，找到他们的特点。就是要打造你站在中间整合资源的核心能力，靠产品、靠服务、靠诚信培育你独特的经销商招牌。马云的阿里也是处在中间，只是搭建了一个经销模式平台，连接买卖两头，结果火得一塌糊涂。当然，那是利用了互联网的虚拟经营模式，实体经营模式自有其运行规模和特点，但也无非是搭建一个经营模式平台，在为两头创造价值的本质上是相同的。
一个经销商在业务领域上，越是什么都想做，越是做不好，现在已经不是靠粗放、规模、速度就能成功和发展了。经销商也要定位，只有准确的定位才能形成门槛和优势，才能稳固你在特殊领域的地位。现在大多食品经销商都逐步形成了自己特定的区域、渠道和客户，但缺乏对优劣势的分析和聚焦定位的调整。生意一差，就想多上产品、增加渠道、扩大客户、拓展区域，总之不能跳出做大的思维定势。有的还想向上下游业务延伸，或做终端，或做产品，但进入一个新领域是一个重大考验，要谨慎量力。其实，不论是在商品、服务、物流、销售、仓储、渠道、资金等各方面都可以打造自己的特色定位，舍大而全，求小而精，在细分市场上用力，求差异化，坚持下去，就可以活出自己的精彩。
一个经销商在如何运营上，如果还停留在凭经验、靠能人、很随意的层面上，就一定难逃被淘汰的命运。应该说大部分经销商已经实现了企业化管理，但是在持续进行管理变革和努力提升管理素质上，还有很多事要做。有的组织管理结构不合理，有的缺乏清晰的职责流程，有的员工素质低又缺乏培训。总之，还没有形成科学、规范的完整管理体系，还没有打造一支高效高能的团队。在商业模式的创新上，更应该大胆应用互联网信息技术，善于借助和整合各种资源，要从搬运工时代进入发现者时代。
食品经销商的出路，在于改变观念和思维，在于创新战略和模式，只认老路子，不肯和不善于变化，就真的无路可走了。