我被要求给一群MBA学生做一个关于领导力的演讲。我很吃惊，由于：1. 我没有MBA的头衔，而且邀请我的这所大学在多年前曾经拒尽了我的本科进学申请。（我不仅仅在早期录取中被拒尽，我收到的拒尽信函中还有这样的字句“……顺便说一句，我们也不会在常规录取阶段录取你，但是我们当然希看你在教育方面好运……”）2. 我无法在财务知识或者金融分析方面给这些即将毕业于排名前五的贸易学校的MBA们什么教导。
（好吧，也许我能够，但是那该多乏味？）然后我意识到他们当中的尽大部分人将会直接进进治理岗位，我曾经学到过的一些最好的经验都不是通过学校或者研讨会获得的：
1. 信息来了又走，但是感觉永远不会。数据很重要。阐述决策背后的逻辑和理由能够帮助人们增强参与感和使命感。图表、图形、表格、结论……都很有用。但是这些都将很快被人们忘记。但是让员工感觉到自己很愚蠢或者在他的同事眼前觉得尴尬的话，他永远都不会忘记。永远。思考员工可能会有什么感觉的时间应该是思考事实和逻辑的时间的两倍。修改一个错误的数据很轻易；修复由于破坏了某个员工自尊带来的伤害则是不可能的。
2. 最好的想法从来不会出现在演示文稿中。正式教育基于演讲、图书、幻灯片演示、黑板工具……总而言之是各种类型的演示。教育环境让我们相信有价值的信息来自于演示。在真实的世界里，演示的时间越长、越具体，提供的有价值的信息就越少。了不起的想法从来都是在一个或者两个句子中捕捉出来的，通常你的员工会有这些想法，而不是你的同寅或老板。你要做的只是聆听。你的员工会喜爱你的聆听，由于我敢保证你的同事不会这样做。
3. “志愿者罚款”会抹杀那些了不起的想法的产生。了不起的想法通常来源于你最优秀的员工，把实现这个想法的责任赋予提出这项建议的员工是一种自然的反应。但是由于你最优秀的员工通常已经忙得不可开交，把他们提出的每项建议都交给他们付诸实施的做法会让他们很快地闭上自己的嘴巴。（“我最好不要这样建议……不然的话我就得自己实现它。”）有时候员工会欢迎责任（假如你不给他们责任的话，也许会伤害他们）；有时候他们则不会。你怎么能知道呢？询问他们。
4. 报喜不报忧通常会带来负面的效果。假如你试图说明某个决策背后的原因。和你的团队成员分享积极的信息是非常轻易的。然而，员工们通常会本能地寻找负面的原因，由于每一条银边都包裹着一块乌云。为了建立信任，你应该告诉他们那些负面的信息。告诉他们事情糟糕的一面。向他们展现你完全理解可能出现的最好和最坏的情况。假如你能自如地讨论可能存在的负面因素，你的员工不仅仅会更加尊重你，他们通常也会更加努力地工作以确保这种潜伏的负面情况不会出现。
5. 数据是正确的，但是你的老板是对的。你很聪明。你很有天分。你受过非常好的教育。数据分析是你最好的朋友。有时候你的数据会让你不可避免地得出一些结论……可是，你的老板却不同意这些结论。（即使你自己开公司，你也还是有老板：老板就是你的客户。）你的老板为什么不同意？有时候一些决定的得出不仅仅依靠于分析、逻辑和推理，任何决策终极都要依靠人来执行--这些人的技能、动机、情绪和时间安排可能彼此差异很大。领导工作不应当仅仅是数据分析，伟大的领导应当能够面对这样混乱的局面，有时需要做出反直觉的决策。假如你的老板不同意你的意见，要问问为什么，但是要留意，你询问的目的是为了学习，而不是保卫你的态度。你知道一些你的老板不知道的事，他或她也知道一些你不知道的事情--最少到目前为止你还不知道的事情。你只有在聆听他人意见的时候，才能够从他们身上学习。