经销商零售业面临这么多的问题，如果不尽快的解决，很有可能会导致超市运营成本节节攀升，盈利能力急剧下滑，这样的话很多费用势必转嫁到供应商头上，而作为供应商，整体销量可能没有太大的下滑，但如何面对费用增高、单店产出降低、服务成本增加等问题？那么经销商怎么解决零售业面临的问题？
第一招：换合同合作抬头降低费用
一般超市的合同扣点是按合作期限逐年递增的，也就是说，合作初期，给供应商签订的合同扣点相对较低。基于此，供应商可以采取以下策略：1.重新注册一个公司，在超市另行开户合作。2.把新引进的品牌放在新户头上先行操作。3.如果转场费用不高，可以直接将原有户头条形码转至新户头操作。4.转场费用过高，可以寻求厂家支持，分摊转场费用。这样，有了新户头，就是一个新供应商，合同扣点可以从低点开始签订，恢复到初期的合同扣点，可以暂缓几年供应商毛利空间降低的压力。
第二招：特殊条件换取绿色通道和资源
一般的超市，都有一些针对特殊商品、临时条码、特殊价格、特殊政策、季节性、竞争性采购的绿色通道，比如，费用低、无扣点、账期短等。供应商可以和采购进行信息的沟通，了解需求，寻找此类商品或通过与厂家沟通，定制此类商品，以临时码等形式进入超市销售，争取终端陈列免费资源、拉高客单量，加快资金周转，拉低费用率，以实现整体净利润的增加。与此同时，还可以加强与超市的合作紧密程度，减少超市在可有可无费用上的盘剥。
第三招：调整产品结构；做好单品管理
一个超市系统的成功与否，关键还在于终端产品的选择，选择适合的单品，形成合理的产品结构，基本成功了一半。在做产品结构调整时，要充分考虑下列几点：
1.关注单品的自然销量表现，重点扶植大单品
从自然销售好的产品中，选出更具潜力单品，集中资源，做出大单品。有了大单品就会有竞争力，就会引起终端的注意，因为销量对采购和门店来说是最重要的考核指标，其势必会提供更为优势、廉价的资源；与此同时，在一个区域、一个系统，单品做大了，也会引起厂家的关注，同样会得到厂家各方面的支持、投入。作为自身而言，单品做大了，门店配送客单量也会增大，势必降低门店直配的物流成本。
2.单品与同类竞争型单品的差异表现
差异化才会吸引消费者的眼球，差异化才可以提升产品的价格。因此，在商品极度丰富的终端，想要跳出来，还是要与同类竞品有所区隔，这种差异可以是在包装上、价格上，也可以是在品牌在所在区域影响力、同类竞争单品数量上等。
3.对于以便利连锁为主的系统，要充分考虑产品的包装率的适应度
很多终端以便利连锁为主要经营模式，门店的面积都不大，不论是终端陈列位置还是门店的仓储能力都很有限，况且门店的货物周转周期比起大卖场要慢得多，因此，一些大包装率的产品往往不受门店人员待见，来了货不能全部摆上货架，而仓库又没有足够的存放位置，从而导致有些货物要么没货了门店人员也不愿意给总仓下单，要么就是导致一批货来后，动销慢，导致产品日期过长、甚至滞销。所以，做此类系统时，要和厂家充分协调，多提供一些包装率相对较小的产品，增加陈列产品的新鲜度，利于门店的返单率，不至于导致门店断货，促进产品的销售。
4.注重单品的毛利空间
很多供应商都有这么一个理念，销量好的产品毛利空间可以低很多，但笔者觉得这是老黄历了。关注销量，也要关注产品的毛利空间，既有销量也有利润，才是最好的结果。不是不能以低毛利冲量，而是应该选择正常销售时保证产品足够的毛利空间，活动期间以相对较低的价格冲击市场，提升销售量。
5.砍掉资源浪费型单品
供应商花了很多进场费、条码费将产品导入终端，当然不希望有一个单品死掉，但往往市场的表现总会良莠不齐，销售较好的单品可能总是那20%，销量惨不忍睹的还有20%。对于惨不忍睹的20%，很多供应商都是抱着这样一个心态：卖不好也要占一个牌面。很多供应商即使花了很大的客情代价，去维护暂时不被淘汰的命运，但终因其不良表现，最终难逃死亡的命运。而这个过程，供应商的资源被白白的浪费掉，再加上超市的终端陈列资源就这么多，结果导致供应商错过了很多新品上市的时机。而从超市的角度来说，一个供应商如果手里有太多被淘汰的产品在手里，也会引起采购的不满，不会再愿意把手里的资源给到你，同时，也会给自己在超市系统评级中带来负面影响。因此从上述几点来看，供应商要敢拿自己开刀，把一些表现不佳又浪费资源的单品快速砍掉，为自己置换出更好的单品机会和降低服务成本。
第四招：注重单店推广陈列
供应商的资源有限，想把所有的门店都管理好、照顾到是不现实的。倒不如把所有门店，依据门店人气、销量、区域位置进行分类分级，将资源集中向优质终端店投放。通过单店的推广、集中陈列、特殊陈列、试吃试用、导购，广告宣传等措施，提升单品产出、提高新品推广的成功率，同时也博得门店的青睐，争取更多的资源和合作的紧密程度。
第五招：整合企业资源，调整与厂家合作模式
每一个供应商不管自身的实力多强，想要健康快速的发展，都离不开厂家的支持。经营好的时期如此，经营遇到困境时，多向上游厂家寻求资源，多与厂家各级人员互动，及时将市场信息传递给厂家，让厂家支持你。同时，可以考虑和厂家在合作模式上寻求变化，供应商可以从解决终端的经营风险因素、现金流和终端推广人员投入上等角度去思考，找到适合自身的模式。
第六招：注重传统渠道，增加新渠道
大部分做商超的供应商都有一个渠道短板，就是不太重视传统渠道，或者压根儿没做传统渠道，基本上是一条腿走路。因此，在商超增长遇到瓶颈、且大环境不好的前提下，尽管利润低一些，流通传统渠道还是有自身的优势。比如，产品周转快、资金回笼快、活动期预收二级商货款、渠道下沉直控一些流通渠道客户、处理大日期货物等。此外，供应商自身的市场布局和市场把控也是有优势的，比如对价格体系的把控度、抵制外围窜货、新品同步推广等。
所以，供应商有必要依据自身产品特性，涉足新的渠道，比如监狱、高校、交通等特通渠道，也可以是工业用户（比如快餐连锁原辅料）、厂矿企业内部供应等。
第七招：依据产品类型，适度做电子商务
互联网时代来临电商崛起，我们作为供应商不可以置身事外，要选择适合做的产品适度触“电”。但做电商产品是有其特殊性的，不是说拿个线下产品就可以在线上销售的，可以向厂家提出产品设计要求，定制一些适合电子商务平台适合的产品和包装类型，避免在线下和经销商有价格冲突。笔者有必要提醒，对于大部分从事电商的企业、运营商、普通店主而言，电子商务是个美丽的神话，不是谁都可以轻易从中获得成功的，这需要大量的投入并且要拿时间换空间，就目前从事相关业务的，盈利的恐怕不超过20%。因此，供应商万不可一头扎进电子商务中，要审时度势、谨小慎微。
放大招：最终做好由供应商向物流服务商的转变
趋势不可阻挡，商业模式的变化不可违，不论是物美采取招标方式淘汰中小供应商、选择直接与厂家合作，还是沃尔玛采购模式的变化、减少二三线供应商也好，都是商业内外部环境发生变化、行业竞争的结果导致裂变，因此，没有哪一家供应商能在这次洪流中置身事外，要么惨死，无情的被淘汰，要么选择变化，跟得上不可逆转的潮流，转型是必然，必须有足够的心理准备和勇气去面对。如果不做自有品牌，我们的供应商现在和未来将向物流服务商转变，服务费、仓储费、物流费用、佣金等将是未来供应商的主要利润来源，是大势所趋。
能否华丽转身，就要看供应商们以一种什么样的战略高度和思路去看待大环境的变化和自身未来的定位和发展目标