现如今我们周围有很多的经销商，而且我们也知道现如今经销商生意都非常的不好做，有很多的经销商现在都面临着转型的情况。那么，经销商如果遇到B端电商应该怎么做？
目前针对经销商和终端小店的B端电商还没有一个明确的做法，但各种口水仗已是遍地开打。很多经销商老板是看的云里雾里：这里面哪些是未来之路？哪些又是骗子？
暂时先不管这个B端Ｃ端电商的路子最后是否能走通，就现在的市场环境而言，经销商当前所要做的就是：别急于介入，冷静下来换个角度来思考一下！
一、别轻信专家
Ｂ端电商现在更多只是概念，所谓落地也只是试运行，大家都在摸索，当前各种说法也只是理论上的。磨合期较短，各类问题还没有暴露出来，现在有谁跳出来说自己是这方面的专家，肯定是扯淡。
二、买卖的本质
各种集中式、分布式电商，人家的本质是来做生意的，是来赚钱的，不是来帮助你，更不是来拯救你的。所以，无论说得多么有道理，或是多么危言耸听，都是要赚你的钱，最起码，经销商能否有发展，那都是次要的，人家首要是确保自己能赚钱。
三、赔付的能力
经销商与厂家打交道，还得看看这个厂家是否靠谱？垫付的费用能给报销吗？退换货能找到人吗？最起码得要看看这个厂家的历史、资金实力等等。可现在这些各种模式的电商平台，都是刚刚成立的，最长的还不到一年，自己的系统都不成熟，人也不稳定，也没有可以量化的资金实力保障，随时都能散摊子。后期出了事，经销商找谁去？也许有人说，公司是新的，可里面的专家教授都是知名的啊，别开玩笑了，专家到时候能赔你钱？现在更牛Ｂ的专家和明星都经常给骗子公司站台。某种意义上来说，再知名的个人专家都不靠谱，还不如大点的公司靠谱。
这个也简单，遇到各类Ｂ端电商平台，就问人家几个简答问题：
１、你们公司哪年成立的？
２、注册资金多少钱？当前银行结余现金多少钱？
３、公司的正式员工编制多少人？其中专业技术团队多少人？
４、办公室面积有多大？
５、技术储备有多少？应对的技术方案和解决方案有多少套？
四、谁在玩谁
除了屈指可数的几家大电商背景的平台外，其他新近冒出来的电商平台基本上就是江湖班子：听说这个风头不错、大企业带头干，有些经销商头脑简单，就跟风，稍加忽悠、或讲大道理、或吓吓他们。于是，几个人一搭伙，就干起来了。
基本的宣传模式就是大肆渲染，说经销商很快就不行了，马上就要死了，经销商们惶恐，说那么办啊？于是，专家就跳出来说，大家莫慌，听我的，做Ｂ端电商，包你不死，还能把公司做大做强思密达~~~~。
没钱怎么办？简单啊，一来宣称背后有人，ＸＸＸ资本做投资，目前已经投入ＸＸＸＸ万（怎么着也得是上千万吧）；二来就是空手套白狼了，肯定是循序渐进的套用经销商的资源。最后往往会成为这样的情况：
Ｂ端电商平台问经销商：“哎，我有醋，你有饺子吗？～～～～”
五、这些电商平台在玩经销商的什么
先记住一句话，人家是要赚钱的，不是来做善事的。也许有经销商会说，我一分钱都不会给他，只是通过他们多一个销售渠道而已嘛，反正我没投入的。
其实，人家看中的，是经销商手头的客户资源和数据，只要你一通过他们的平台进行贸易往来，相关的终端信息和交易数据就到人家手上去了，等积累到一定数量的时候，你的下游销售网络已经就能被人家套走，经销商等于是免费帮人家做了终端网络建设，辛辛苦苦帮别人养孩子。这个时候，经销商就得要面临几个问题了：
１、原来你独自掌握的销售网络，现在被别人介入并掌握了；
２、你在终端客户心目中的公司品牌，已经被人家的电商平台品牌所取代了；
３、某种意义上来说，经销商就已经失去了对终端客户的独立掌控权，人家电商平台可以做直营，甚至把这套东西卖给厂家，卖给其他经销商。最起码，做做广告总是可以的吧；
４、每个经销商手头至少几百个终端客户，几百个几千个经销商的终端客户资源就是几十万数百万，人家电商平台轻轻松松拿这个庞大终端网络去换大钱了。当然了，人家B端电商平台也许没本事抽调走经销商的所有终端资源，但每个经销商给他们贡献几十个客户，总量加起来也不少了；
５、当经销商在B端电商的业务比重达到一定程度的时候，这个数据安全就是新的问题了，你能确保B端电商公司的员工在辞职不干的时候，不会提交一些数据出来给税务机关？或者税务机关找B端电商公司要的时候，他们敢不给吗？
６、原来是经销商直接面对终端，现在中间多了一个B端电商出来，经销商自己想想看，谁最后才是被取代的对象？
７、总而言之，经销商找这些B端电商平台，基本上就是在挖坑，打算埋了自己~~；
六、经销商做好自己的事情
万丈高楼从地起，换个模式，增加一些合作伙伴，并不能从根本上解决经销商自身存在的各种问题。个人建议，经销商当前应把精力放在自己身上，放在基础工作上，把以下这些工作先做做好：
１、客户资源的重新清理、分类、建档、重建直接客情，解决历史遗留问题；
２、经销商老板个人在当地的社会资源，进行分类定级，进行系统化管理维护；
３、产品结构从粗放型，开始逐渐转向精确型，带货跑量的产品、创造利润的产品、培养的产品、配货的产品、得要明确结构，设定比例。别再又出现好卖的不赚钱，赚钱的不好卖；
４、基本公司内务的整顿，别急着搞出一堆规章制度出来，而是先从员工的生活工作环境开始入手，与员工父母开始建立关系，能确保至少每两个月能员工分别坐下来单独聊一次。薪资考核也别急着朝令夕改，多听取些员工的意见，确保工资发放及时就是谢天谢地了。