现如今我们生活中的经销商越来越多，很多的经销商最常抱怨的就是生意不好做，库存多，利润少等等。在经销商日常经营的过程中，关注市场一线常常胜于关注库房，导致库房管理被忽视。通过观察笔者发现，库存管理的问题往往是突然间暴露出来的， 一旦出现不良库存，将会直接拉低商贸公司的盈利水平。当经销商将剩余的库存商品仔细盘点、按照能够消化的价格进行核算，发现原本设计赚取的利润， 恰好就是库存的商品价值。因此，库存稍有处理不当，亏损就不可避免。
应该如何防止经营管理工作低效甚至是杜绝不良库存， 提升商贸公司的盈利水平？笔者认为，与其 “事后诸葛亮”组织大规模促销，或者与厂家进行协商安排退换货，不如从源头解决库存管理的问题。首当其冲即是铺市管理，因为库存问题是铺市工作计划执行不到位的产物， 铺市问题是库存问题的源头，经销商从源头下手， 才能根治库存管理问题。
部分经销商可能对此有些疑惑：铺市有什么难的？不就是派业务员走街串巷、挨家挨户拜访吗？笔者认为，铺市是经销商的基本功，但在实际过程中，由于忽视细节管理，或者缺乏对产品足够的了解、对过程管控以及后续的追踪，导致铺市工作事倍功半。下面为大家介绍唐山宝柱食品有限公司（以下简称 “宝柱食品”）在经营过程中总结出来的 “宝柱铺市十步法”。
第一步： 本品分析和主竞品分析。了解自己的产品和了解对手的产品同等重要， 了解的程度决定着能否充分发挥自身产品的优势， 给予竞品有力一击。分析的内容包括产品全名、规格、保质期、口味、克重、卖点提炼、产品简称、价格体系等。
第二步： 竞争环境调研。一支产品在市场中的表现， 除了受品牌和产品本身的影响外， 经销商的操作方法也是重中之重， 将对产品的表现力和生命力起决定性的作用。因此， 经销商在铺市之前， 有必要搞清楚谁是竞品，谁是真正的对手， 知己知彼才能百战不殆。
笔者认为，经销商要了解竞争对手的情况，可以从以下四个方面入手：
第一， 经营分销模式是直营还是分销；
第二， 竞争对手的产品组合是什么；
第三，对手的主力品牌是什么；
第四， 对手的终端口碑如何。
了解得越详细， 越有利于制定出更切合实际、 有针对性的计划。例如， 如果发现对手的口碑一般， 而且原因来自终端客户无法退换货， 经销商可以针对性地制定给予终端退换货的政策， 迅速让终端客户认可自己。
在笔者看来，起步的两项工作最为重要，却经常被忽视。建议以上两个项目均由销售主管或经销商老板亲自执行或推动，提升整个公司的重视度。
第三步： 产品知识培训。在第一、第二步完成之后，经销商需要将分析和调研的成果与将要开展铺市工作的业务人员进行共享，让他们对自己的产品有充分信心， 并在内心慢慢发酵， 真心接受并认可自己的产品。另外，要让业务人员
“藐视” 对手，明确对手的短处和弱点，敢于 “亮剑”。这里需要提醒的是， 培训之后经销商要进行考试，确保产品知识培训不走形式。
第四步： 确定首轮铺货网点和首轮铺货量。该步骤是否落到实处，决定着产品后期操作的顺畅性和队伍的信心，更直接决定着后期库存问题的大小。铺货网点的确定依据有三：
首先， 产品的目标人群聚集量较大的终端客户（保动销）；
其次，选择客情关系好的终端网点，可以迅速完成铺市（保速度）；
最后，陈列位置可以突出（保生动）。
清除不良库存，一张表、十步法管控新品铺市！
首轮的铺货量根据铺市网点数量和对应每家铺市数量决定，该工作需要由一线业务人员一同参与制定。在执行过程中，可根据产品的展现需要制定对应的陈列方式和告知方案，确保消费者易见、易得。并根据终端的拜访周期，明确首轮铺市工作的时间。
第五步： 制定铺市政策。针对终端客户对该产品品类利润空间的要求和陈列政策要求， 结合厂家给予的资源，制定适合终端的铺市政策。建议铺市政策考虑是否便于业务人员执行及便于监管， 确保高效完成。
第六步：确定激励措施。终端铺市动作需要业务人员执行到位， 执行的质量决定着铺市结果，因此， 调动业务人员积极性是非常重要的， 要让业务人员由 “能干” 到 “愿意干”， 从 “试着干”到 “必须干”， 从 “推着干” 到 “抢着干”。特别是在新品首轮铺市期间， 经销商不要过多考虑公司盈利多少， 而要考虑如何造 “势”。因为终端的市场表现来源于业务团队的士气， 而士气是否高涨，很大程度依赖于激励是否具有足够的诱惑力。
第七步： 召开铺市启动会。是启动会更是动员会， 经销商以正式的形式公布铺市方案， 向全员明确铺市目标、 铺货量目标、 铺市方法及政策、 激励措施， 使业务人员 “满血出发”。
从第三步到这里， 是商贸公司内部统一认识、 统一思想、 统一做法的关键，开拓市场必须让团队成员先达成一致。
第八步： 执行追踪。任何计划都会在市场实际操作中遇到新问题，尤其是计划开始的前三天，笔者建议经销商实施密集追踪， 每晚召开总结会，树立标杆，分享成功经验。针对遇到的个性化问题给予解答，统一应对方法，提升团队信心。
第九步：过程帮扶。任何营销方案都不可能简简单单通过几个会议而实现落地。管理者必须到一线去、到团队中去，并投入足够的关注力，直到铺市工作步入正轨再去关注其他工作。例如，针对进度较慢的业务人员，要给予单独帮扶；针对难点重点终端，管理者要直接跟线上手；通过解决实际问题，帮助业务人员增加业绩， 提升管理力，从而提升业务人员的操作信心，最终实现进度达成。
第十步：总结表彰会议。经销商要针对本次新产品上市铺市工作进行总结， 总结铺市售点的达成情况（重点总结）、 陈列情况、 告知情况， 之后是销量达成情况（首轮销量不是最重要的， 最重要的是前三项）， 最后是激励总结。激励总结一定要兑现当初的激励承诺， 让团队人员相信激励是真实的， 并让获奖的优秀人员分享自己的铺市经验， 鼓励全员跟进。
根据笔者从业多年的经验， 上述十步环环相扣， 步步相扶， 互为整体， 缺一不可。有些经销商或许也有相关的经验， 但是在执行中往往只注意了个别几项， 缺失了部分步骤。笔者建议各位经销商老板在实际操作中按照流程、 明确责任人， 将十个步骤甚至更多的细节执行到位， 使新产品为公司经营创造利润和价值， 而不是成为库存、 成为公司的累赘。