时下很多品牌企业做营销好像走到极点，无路可走一样，这些企业都只知道给经销商压货，下达销售任务，再就是追回货款，然后万事大吉！
更甚者是每季度、每个月与经销商讨价还价，要求经销商完成月任务多少，然后公司给多少返利。
至于经销商压在仓库里的商品能否销出去，那是经销商自个儿的事情。
其实，产品从工厂转移到经销商的仓库里，销售才刚刚开始，经销商还要把产品转销给二批商或者零售终端，而零售终端也要把产品销给消费者，消费者还要通过使用后是否再次回头购买，销售才真正从营销角度上说叫结束。
作为厂家营销人员，必须考虑如何帮助经销商，帮助零售终端把产品卖出去。不然的话，经销商让你的产品放在仓库里睡大觉你也不清楚。因为经销商手中有很多品牌，你的产品在经销商的心目中排在第几位，若是能把你的产品排在第一位置上，那你还好办，可能你就成功了一半；倘若你的产品在经销商那里的排位在靠后的位置，你就只能是听天由命了。
所以，你要想把你的产品销得好，你必须对经销商负责任，帮助和规划好你的产品在该区域里应采取什么策略进行销售，在哪些区域、哪些渠道销售，销给谁，怎么销。仅仅搞大经销商的“肚子”是一个不负责任的行为，你有义务和责任对自己的产品销售到消费者那里去。
那么，如何来做到以上所说的帮助经销商把产品变成商品销出去？以下三方面应做好工作：
第一、做好规划
首先要做好在某个区域的渠道规划。
所谓的渠道规划就是你的产品在哪些渠道销售，重点是在KA销售？BC店销售？流通渠道销售？还是在某些封闭性的渠道销售？
这个规划应该在产品之前，由渠道选择产品才是正确的做法。
先产品后渠道是推销逻辑，先渠道后产品才是营销逻辑；由渠道选定产品，产品的动销力才会更强，否则很大程度会成为硬性推销，吃力不讨好。
其次要规划好哪些产品在选定渠道销售。
现在很多大厂家直接就是把新品压给经销商，不管三七二十一，这个月要你把新品在一个月内进场200家，在下两个月进300家，能否销出去，这与你无关。你只要帮我进场，进场费我出，公司的目标就是先进场，分销是硬道理，出样或上架是硬性指标，能不能卖是另一码事。由不得经销商说半句不字，也不能不进场，反正钱不是你出的。
再次就是规划好价差。
渠道商的毛利空间很重要，世界上就是“重赏之下必有勇夫”、“商人无利不起早”、“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。对经销商的业务人员有什么吸引力，包括导购人员等人员的激励方案。
最后一点最为重要就是你用什么方法把你的产品差异化地推出去。
做什么活动，有什么支持。是上导购还是直接给采购返点；是做买赠还是做特价；是做场内活动还是做场外活动。这些都是一些很具体的细节问题，把好这些具体问题你才能从经销商仓库里把你的产品销出去。
第二、亲自实施
做好方案后，不要只会下达命令叫经销商执行，自己一定要亲自实施方案才知道方案是否可行，现在很多大公司的老总们往往都是只会在纸上指指画画，根本不了解市场变化之快，不了解市场之实际竞争程度，不了解消费者之心理和购买趋向。
之前小编在一家公司做营销策划时，产品规划好和销售方案做好以后，销售人员反映经销商不愿意卖，为什么不愿意卖，销售人员没能说出个究竟。
小编和老板亲自下到市场，看经销商怎么说，经销商普遍反映新品价格高。
我问他们：比一线品牌高吗？
他们说比一线品牌低。
低多少？
低25%左右；
比谁高？
他们说比三线品牌高10%。
哦，原来这些经销商一直都是在三线品牌的流通渠道走，所以，一拿到产品就发现新品比三线品牌价格高。
看到这样的情形，我建议老板做一个分区域来召开的经销商会议，我要亲自做经销商的扫盲工作，重点就是分析渠道变化，分析未来经销商的出路，分析目前他们的处境，然后建议他们开始试运作一线品牌的某些渠道。
经过这样一说，有个别经销商感觉到豁然开朗，好像看到了另一片天地。运作开始，他们不会感觉到到产品价格高，业务员去卖场谈进场也很有信心和把握。
我首先选了一个有意识改变自我的经销商，实地对他的业务员进行培训、辅导，跟他们去卖场谈、进卖场，摆堆头、做陈列、做特价、做活动。经过一年多运作，这个经销商不但把市场慢慢地往另一条渠道迈进，也清晰了自己未来的出路在哪里，对如何选择新产品、推广新产品更有办法了。
第三、及时回顾
产品下到渠道商那里，方案是否合理？产品是否适销？经销商是否认可？产品的上架率如何？动销率如何？畅销率如何？这是每一个公司都需要及时分析和研究的。
及时回顾方案的可行性很有必要，每天、每周、每月做经销商的库存登记，帮助经销商把仓库里的囤货卖掉，回顾是什么原因经销商不愿意进货，是什么原因不能把货卖掉？回顾是总结，回顾是反思，回顾更是进步不可缺少的手段和方法。也是我们业务人员必须认真落实的功课。
所以说，搞大女孩的肚子很容易，但能做个负责人的男人则很困难；同样的，搞大经销商的“肚子”很容易，但能做个负责任的厂家和负责任的营销人员则真的不简单！