生动化陈列作为提升产品销量的重要支柱，无论是品牌商和还是经销商都将其纳入核心推进项目之中，众多品牌商更是建立了产品的陈列标准，不少经销商也开始将陈列工作纳入业务人员的考核体系之中。可以说，对于生动化陈列这项工作，厂商之间达成了一致——有陈列才能有销售。
对于陈列标准设计方而言，需要充分考虑产品陈列在各个市场实际操作中时间和空间的差异，做到科学合理可落地。经销商团队在具体执行时，不仅要明确目标，更要因地制宜、创造性地执行陈列标准。针对经销商落地生动化陈列，笔者认为只需六个动作。
一、共享产品信息
行动一致来自于认识一致，经销商要相信自己的团队，把关于产品的信息充分共享给业务伙伴。具体来说就是把产品卖点剖析透彻，通过清晰的卖点锁定核心目标消费人群。再根据目标消费人群消费的场所确定需要铺市进入的售点，并结合产品自身特点和渠道特点，制定具体分类的陈列标准。总之，不仅让业务人员知道陈列的方法，更要知道陈列的目的。
以“卡通皇国”系列产品上市铺货为例，厂家与笔者所在的商贸公司进行了充分沟通，并设计了相关表格，明确了陈列工作的具体安排，确保业务人员达到创造性的执行标准，给产品更多的展现机会。
二、率先抢占陈列制高点
在具体执行过程中，经销商可以先从难点开始突破，也就是先从陈列资源最紧张、门店经营情况最好的门店出发。这样的门店也是兵家必争之地，占领之后可以辐射周边零售网点，由高点向低处进攻将事半功倍。继而由点成线，最终实现全面覆盖。
就是最大的机会点，经销商要想尽一切办法拿下，不吝惜费用投入。一旦成功，不仅帮助业务员在短期内迅速建立信心，对于后续动销也有较强的推动作用。以笔者所在公司为例，当业务团队经过努力拿下第一个制高点——新华超市之后，示范效应明显，业务人员建立了销售该产品的信心，网点拓展速度和陈列执行情况越来越好。
三、传递成功故事，化解失败经验
在终端生动化陈列的执行过程中，业务人员难免遭遇挫折，此时他们需要鼓励。经销商需要带领团队成员一同分析失败原因，调整策略找到突破口。此外，经销商还要及时为团队成员分享成功案例，找到成功的关键点，推动全员共同进步。
四、陈列工作纳入绩效体系
陈列工作不是一日之功，更不能昙花一现，必须将陈列工作进行量化、拆解，并纳入业务人员的工资绩效体系之中，使陈列工作的优劣直接体现为业务人员工资的变化。
例如，根据陈列难易程度及贡献销量机会不同，商贸公司可以将陈列工作拆解为展架陈列、端架陈列、收银台陈列、挂网陈列、挂条陈列，再给每一项陈列匹配上相应的奖励金额。业务人员在当月最后一个星期进行照片反馈和报表统计，经销商针对当月达成的新增目标给予额外奖励。这样就能形成以过程管理指标为重点绩效体系，时时牵动业务人员的神经，最终实现目标预期。
五、鼓励创造，全员动手，固化标准
在纳入考核后，经销商们下一步就要解放业务人员的思想，使其站在消费者的角度看问题，针对个体制定单店陈列方案，也就是开展创造性陈列。
在这一阶段，经销商最好下到一线市场与业务人员一同挖掘机会，一同动手打造适合“这家店”的陈列方式，并且把现阶段制定的单店陈列标准形成图片信息储存起来，方便业务人员参照执行。
此外，在销售终端卖场进行陈列方案的执行时，还需要建立和落实各项陈列的管理制度，比如展架陈列、端架信息、陈列人员日常管理制度等，实时进行监督和完善。
六、以终为始，不断更新
陈列工作没有最好，只有更好。因为陈列是一项日常性的工作，需要长期保持、维护、发展、创新。只有不满足现状，坚持不懈地开展陈列抢占优化工作，并结合产品实际动销、阶段性主推产品等情况，不断更新、实时调整才能把陈列工作做好，才能发挥陈列工作带动销量的最大价值，最终实现厂、商、店三者共赢。