随着社会不断的变化，市场竞争也非常的激烈，然而很多公司都经常面对很多的问题，其中最大的问题就是创新问题。那么面对创新的挑战，大公司如何获得创新能力，赢得创新红利？
在回答这个问题前，我们不妨先关注食品科技行业前沿正在解决的 3 个核心问题：
让更多人吃的上：提高作物产量、合成食品（比如人造鸡蛋，人造肉）、代餐食品
让更多人吃的好：在这个问题上，每个国家的选择不一样，中国的方向是给消费者做精选，比如网易严选、三只松鼠；而欧美偏向于功能性，如防麸质 / 花生过敏、素食主义、低盐解决方案
提升各环节效率：如无人餐厅、外卖平台、预制食品、智能决策（Decison free shopping)
在这篇文章所提及的“大公司”们，解决的问题是“让大家吃的更好”，在过去的一百年里，大公司的创新使普通人的饮食质量获得了巨大改善
举个例子，在古代怎么样才能喝到鲜牛奶呢？宋代的商贩只能把牛赶到街坊里就地挤奶，而在过去的 100 年里，大公司通过巴氏杀菌，真空包装等创新让普通人都能喝上牛奶
但时代变了，面对创业公司不断的挑战，大公司在新的时代里如何保持自我的创新能力？
老中医把近 3 年大公司围绕着创新所制定的战略动作，归结成 3 个解决方案：
创新 / 改造自身的产品线
进入新市场 / 成立内部创新部门
投资创业公司 / 成立创新孵化器
而我们会在下面的文章里，逐个分析 3 个解决方案的利弊
渐进式创新能够帮你赢得新时代吗？
就像在《内部报告 | 我们如何用 3 步创业法，做出下一个时代的 Chobani》提及的：大公司有出色的顾问，法务及研发专家，他们的消息非常灵通，大公司对市场诉求的反应速度比我们想象中快的多
老中医每次刷新闻就可以看到大公司的“密集创新”：今天这个公司宣布减少卡路里、清洁标签，明天那个公司就宣布自己出了一个超级鬼畜的新口味
但如果我们抛开这些热闹的现象，回归到本质，我们认为大公司的核心价值还是给股东创造稳定且可预期的收益
这决定了大公司需要维持稳定的增长，要平衡风险与收益的：避免进入高风险的业务，避免“捡了芝麻，丢了西瓜”
“创造稳定且可预期的收益”的思路集中体现在大公司市场进入策略：在一个细分市场成长到一定规模时，大公司才利用自己的体量优势切入市场
大公司的思考逻辑是这样的：因为有人没有死而且做大了，说明需求是存在的，风险不大；而这个市场已经足够大，大的足以支撑一个大公司
所以我们看到，在Chobani，全食超市这些创业明星的身后，达能、通用磨坊，沃尔玛等大公司随时等待着进入市场，好市多、沃尔玛、克罗格等巨头就纷纷进入了全食超市的市场
“创造稳定且可预期的收益”的思路同时体现在大公司的创新策略，老中医最近参与了各大公司的创新研讨，看到大公司的创新属于“渐进式创新”的范畴：把产品做得更健康，出小众的口味，做独特的包装，做有意思的营销
这里面有很多让老中医叹为观止的创意：比如奥利奥留声机、全美第二大啤酒商 Molson Coors 的变色啤酒，老中医作为一个直男，都很想买奥利奥的留声机
但我们回归本质，“渐进式创新”不能解决大公司的核心痛点：即长时间创造“稳定且可预期的收益”
因为收益不等于收入，收益等于“收入 - 成本”，大公司创新的核心目标，是尽可能满足不断变化的消费者需求，以守住现有的市场占有率或维持增长，本质上就是保持“收入”增长，但“成本”怎么办呢？
产品的核心价值是，消费者在不同的场景之下需要某个产品，帮助消费者完成当下的需求
而作为“防御性创新”，大公司会面对一个现实：如果想要在消费偏好趋于分散化的今天，想要满足各种不断变化的需求，为了应对随时可能出现的变化和挑战，大公司就像是在守卫长城，需要分兵把守这条漫长的防线
这就意味着大公司整体成本会不断攀升，由于大公司的资源也是有限的，所以大公司也开始面临创业公司的困境：如何以有限的资源，为消费者带来最丰富的体验？
如果配合动辄几十吨的产能，这个痛点会变得非常要命，即使分销渠道很强，老中医也不知道，剩下几十吨“拉面味”、“西兰花”、“香菜味”口味的饼干，在社交网络上火了 3 天以后，怎么卖的完
就算不考虑销售和研发在前期投入的资源能不能收回来，只要满足长尾需求的产品一多，就变成生产部门的长尾，所以大公司仍然倾向于卖“有把握卖掉的产品”，这样一来，大公司的创新就变成了“戴着脚镣跳舞”的创新
而回到成本环节，由于各方面成本的攀升使收益水平下降，大公司迟早会面临如宝洁今年面对的情况：宝洁砍掉了 100 个收入规模不到 1 亿元的品牌
产品线拆的支离破碎以后，就像把一只擅长打阵地战的正规军拆成了游击队，和创业公司面对面拼刺刀
从生意的角度看，这样的创新是不可持续的，长尾市场产生收益，但不足以弥补成本及费用，最后大公司又需要进入新一轮的“产品线聚焦”
说完了商业模式是不可持续的以外，更重要的是，这样“拼刺刀”能够战胜创业公司吗？
老中医认为在这个过程中，大公司可能两头不讨好：为了迎合一部分消费者，丢失了一部分传统用户，比如特仑苏推出有机奶和酸奶，消费者很容易搞不清这个品牌究竟是做什么的了
更重要的是，在与创新的妥协中，大公司丢失了企业的核心能力，变得越来越不像自己了
举个例子，肯德基即使在杭州开了一家 KFC PRO，也不会比专门的健康餐饮品牌更健康，而快餐品牌可能会丢失掉自己的核心优势：依靠标准化的快速出餐能力
当前肯德基的出餐速度快于麦当劳，如果麦当劳再慢 60 秒就更落后了
我们观察到麦当劳准备用新鲜牛肉替代牛肉饼，这样做的直接后果是成本提高 20%，美国 14000 家加盟商需要更新设备，最关键的是，出餐速度慢了 60 秒（麦当劳平均出餐速度为 208 秒），这就意味着就麦当劳比之前慢了 1/3
而更大的问题在于，由于大公司需要“创造稳定且可预期的收益”，大公司的创新路径必然是提高价格（也就是被热潮的“高端化”趋势），这样才能维持收益水平
举个例子，涪陵榨菜上半年净利润增长48.4%，营业收入增长30.6%，但作为榨菜品类的王者，想要赚更多钱，不可能让消费者把泡菜当饭吃，所以想要增长，只能靠涨价，于是今年 2 月涪陵榨菜做了很多“价格升级15%”的 SKU
但消费升级的核心是什么？老中医认为是用户用同样甚至更低的价格，获得更好的产品和服务，而不仅仅是价格在升级
对消费者来说，消费升级是 2 块钱的榨菜能吃出 5 块钱的体验，如果榨菜的价格涨到 5 块，10 块，乃至更高，那不是消费升级，那叫通货膨胀
大部分的厂商不会霸道到瞬间涨价，于是解决方案就变成了“高端化”，但这样会陷入“过度研发”的陷阱（增加很多消费者不需要的功能）
高端人群本来就会被小众品牌不断分流，同时这也是孵化“破坏式创新”的绝佳土壤，不仅仅是3.5 英寸硬盘、手机等工业产品存在“破坏式创新”，即使是一提到趋势就是高端化的食品行业，老中医看到了“破坏式创新”的可能
比如君乐宝奶粉业务的快速增长，就是在保证产品品质（宣称适合中国婴幼儿体质）的前提下，砍掉了母婴店的渠道费用，直接从线上卖，以价格屠夫的面貌出现，直接打垮了其他奶粉品牌的价格体系
真正猛烈的打击往往是跨界，甚至是降维的，还记得文章开头，我们讨论到“食品科技行业需要解决的 3 个核心问题”吗？
在这篇文章所提及的“大公司”们，解决的问题是“让大家吃的更好”，但大公司没有解决“让更多人吃的上”的问题
而像 Soylent，Hampton Creek等创业公司代餐食品和合成食品，虽然算不上美味，但能以超低价格能够满足核心需求，能够在低收入阶层上撕开一个大口子
在“让更多人吃的上”领域，我们谈一个更有“破坏力”的创新：加州大学圣克鲁兹分校（UCSC）的教授 Mark Post 用基因工程技术，2014 年在实验室做出第一块人造牛肉，人造牛肉的技术逻辑非常简单，让牛的干细胞（未分化的细胞）从 1 个变成 2 个，2 个变成 4 个，把细胞压在一起就变成了肌肉组织
生产人造肉的基本步骤：
取得干细胞，生长，压在一起，做成肉
而一头牛身上的干细胞就足以生产出 1.5 亿块人造牛肉（折合 44 万头牛的肉），由于牛肉就是在培养基里做出来的，所以省去了饲养和屠宰过程
人造肉的预期量产时间在 2021 年，对于应用该科技的生产商来说，他们可以节约 99% 的牧场土地，降低 50 %的能源和原料消耗，也不用再担心温室气体，疯牛病等问题
我们需要明确一个事实，这个世界有很多讲究食品安全和品质的人，但也有很多吃不起，甚至吃不上肉的人，对于消费者来说，省去了饲养和屠宰以后的牛肉，价格会急剧下降
在鸡蛋，海产品等领域都在孕育这样的破坏式创新，我们认为这些破坏式创新可能带来行业的大洗牌
成立创新中心，你就会创新了？
除了可口可乐，百事可乐，雀巢等跨国公司，老中医还观察到国内食品领域的大公司也成立了不少创新中心
从企业战略的层面，创新中心同时承担了机会识别和研发的职能，从一个咨询顾问的角度看，创新中心的机会识别做的不好，除了拍脑袋就是用咨询公司，几家巨头都是顶级咨询公司做的规划，且不说几百万的咨询费用，哪一个创业团队等得起 3 个月？
由于大部分创新中心没有销售渠道和最终决策权，所以做出的东西还是要给销售部门去卖，所以创新中心仍然是一个研发导向的组织，说得直白一点，创新中心变成了一个什么机会都看的研发
甚至有创新中心想通过“众筹创意”来理清自己要做什么，但这只在消费者选“黄瓜口味”还是“草莓 口味”的情况下是可行的，如果想依靠这种方法了解“消费者想要什么”，创新中心只能收到一堆不着边际的想象
而从“创客”那里“众筹创意”更不可行，如果创业者有了好点子，他又不是做公益，凭什么免费给你
说完了创新中心的职能以及运营模式，“人是谁”比“商业模式是什么”更重要，老中医认为，这些创新中心最大的问题是“太重”的组织架构
相比普通的创业公司，大公司的创新中心真正的优势在于：创新中心可以利用大公司的品牌，销售资源优势，让产品迅速占领消费者心智，并且把产品铺到消费者面前
但由于创新中心仍然在大公司内部，而大公司有大量合规限制和审批流程要走，也导致这些创新中心的打法不可能像真正的创业公司那样敏捷
某家巨头的创新中心是老中医见过架构最合理的团队，但他的核心痛点就是各种东西都要走流程，而且还快不了，结果一个应该三个月上线的产品，花了一年才上线，很不幸卖了半年以后法务说其中一种原材料有风险，导致产品全部下架
而对于一个组织来说，组织是一个一个的人构成的，归根结底，创新中心最终的瓶颈一定在人
老中医和几家创新中心沟聊完，发现这些创新中心的组织架构存在共同点：
创新中心的人数超过 20 人，其中 60% 及以上成员是从研发调过来的，负责人往往是从品牌，销售端空降的，甚至是轮岗，法务 / 财务等专业支持岗是抽时间做的，80% 的团队没有设置销售，设计等岗位。
《精益创业》这本书对我影响最大的观点是，先要找到“做什么”，然后再有团队，而不是有了一个人数众多，但不知道要做什么的团队之后，再去找“做什么”
在产品都还没有出来的情况下，创新中心人数都在 20 人以上，这不是一个创业团队正常的人数
以华北某大型乳企为例，创新中心成立的原因是因为研发总监在公司内部政治斗争失败，研发的主体被拆给了各个事业部，剩下的 20 个研发组成了创新中心，而创新中心的负责人都是从事业部抽人来当，还是每 2 个月轮一次岗
在这种情况下，如果不想混满 2 个月的任期就回到原岗，创新中心的负责人为了保持团队存在的意义，必然需要快速输出结果，而在高压力下，人只能维持低水平的创新，所以他们就想出了“众筹创意”的解决方案
同时一个创业团队的职能切分过于细致，会导致团队只能适应日常级别的工作，而不能转换到高强度工作的状态，在创业公司里，哪个不是研发销售供应链，哪里有需要就往哪里搬？
最后也是最重要的一个问题是，他们是什么样的人？
于是老中医问了他们每人一个问题：你们是不是还是朝九晚五？
也许你不需要学会创新也能分享红利
老中医并不认为创新是一门“从不会到会”的公开课，创新更像是一种基因或者天赋
就像我们的父辈现在打字还是一个键一个键的按，但我们的孩子能够很快就能上手 i Pad，我也说不出为什么，但他们就是无师自通
而大公司的创新就像是春晚的相声演员为了赶上时代，刻意用一些流行词汇抖包袱一样，他们学起来很累，作为观众也看的很累很尴尬
听过一个 70 后 CEO 分享的案例，他发现自己越来越不懂 90 后，最开始他花了很多时间去体验 90 后的生活方式，这使得他那段时间过的非常煎熬，但他还是不能理解 90 后
他想明白了一个问题，既然自己理解不了，那就干脆不要强求，于是他直接招了一群 90 后做事，相信他们对同龄人的洞察，最后问题就解决了
回到大公司的视角，让内部员工学会创新思维非常困难，因为思维是有惯性的，想要在短时间内调整所有人的思维是不现实的，所以不如让那些本来就具有创新思维和能力的人来做，就不会那么煎熬了
那去哪里找到更多具备创新能力的人呢？是大公司内部，还是其他大公司，而是大公司以外的地方，比如创业公司和其他领域
既然如此，为什么大公司不把自己变成一个创新企业的孵化器？
我们从创业公司和大公司的角度分别看这个策略的合理性：先从创业公司的角度看，虽然我们在报道中看到创业公司风头正盛，但其实创业公司未尝没有羡慕大公司的地方
第一点自然是大公司可以调动更多更好的资源，第二点是创业公司随时会死，用罗振宇的一句话，形容创业团队的感受“我就像一个婴儿，上一秒感觉自己拥有整个世界，下一秒就觉得自己快要死了”
举个例子，因为得到开创了知识经济的各种新玩法，如果你用后视视角看 2015 年末老中医在罗辑思维的工作，你会认为老中医站在一个巨大的风口，不过那个时候可没有订阅专栏，每天我们还挣扎在“如何靠免费音频引流，卖掉更多的电子书”
回到大公司的角度，如果我们回顾大公司的发展历程，就会发现一个典型模式：大公司依靠单一爆品崛起，利用品牌势能扩张到临近领域以扩大收入，最终优化成本及供应链效率/投资收购以提升利润率
在我们视野中的大公司，都进入到“提升供应链效率/投资收购”以提升利润率的阶段，而非“利用品牌势能扩张到临近领域”的第二阶段，而原因又可以回到“创造稳定且可预期的收益”的上，因为扩张到新领域是需要大量前期成本，且需要担负市场风险的，而砍成本，优化供应链很明显是高度确定的
读到这里，你就能够明白为什么大企业热衷于“打印纸要打双面”这种降低成本的行为了
最近由于合并了亨氏和卡夫，又要收购联合利华，从而名声大噪的 3G 资本，无论是在卡夫亨氏裁掉了 2500 人，还是拆掉了百威英博的副总裁办公室，3G 资本的核心任务就是优化成本结构
如果不想请 3G 资本帮自己优化成本结构，那就最好自己动手做
大公司的核心优势便是强大的渠道分销及供应链能力，本身具备持续优化成本，提升运营效率的潜力
同时这对投资兼并业务有好处的，大公司能够为创业公司提供渠道，供应链资源
之前大公司此前执行的并购策略是通过并购扼杀潜在中的挑战者，但如果大公司保证不干涉创业公司业务，同样都是拿钱，还能提供优质的资源，创业公司为什么不选择被大公司投？
同时老中医认为大公司还有很多“内功”需要修炼，比如提升大公司的数据洞察能力，老中医认为未来大部分产业的创新会转移到小公司，但数据有可能会更集中，而非更分散
作为未来一种重要性类比石油的资源，食品行业的大公司相比其他科技公司，在现有数据的积累和洞察能力明显不足，如果能补上这一课，能显著提升大公司精细化营销及需求洞察能力
大公司不是没有反应，老中医发现大公司纷纷在线下开体验店获得用户的反馈：家乐氏的Kelloggs NYC，Chobani 的 Soho，雀巢的胶囊咖啡竞品店
但老中医做线下数据挖掘的实际经验告诉我的是，线下门店适合做民族志研究和访谈，但如果要收集供决策使用的数据，在人工智能真正应用前，无论是数据量，结构化程度都不能满足决策需求
即使大公司开始做电商业务，但那只是把产品搬到线上销售作为线下的补充，借助第三方平台，而不是建立自己的销售平台以积累数据，也没有在数据洞察投入足够的资源
比如国内的大公司主要投放在天猫，老中医在后台看过天猫的数据维度，只有非常粗线条的画像及购买数据，如果要开启一个数据挖掘项目，这里面的数据完全没法用
所以老中医认为大公司当前最应该做的事情是“不瞎折腾”，把资源投入到深耕主营业务上，而不被各种“新机会”盲目的烧钱烧时间
而投资创业公司是分享创新红利的 3 个解决方案里，可行性最强，和机会成本最优的选择
由于可行性高，机会成本最优，所以从 2014 年起，跨国公司采用了以投资/并购为主线的创新模式：
2016 年 10 月，泰森的风险投资 Tyson New Ventures 投资了人造肉生产商 Beyond Meat
2016 年 11 月，可乐制造商胡椒博士收购了抗氧化饮料制造商 Bai
2017 年 1 月，家乐氏的风险投资 Eighteen94 投资生产辣木叶零食的 Superfoods 初创公司Kuli Kuli
2017 年 4 月，通用磨坊的风险投资 301 INC 投资主打 Granola 麦片的初创公司Purely Elizabeth
2017 年 6 月，家乐氏的风险投资 Eighteen94 投资主打植物基Smoothie的初创公司 Bright Greens
2017 年 7月，最大的烘焙企业宾堡设立内部投资机构 Bimbo Ventures 和食品科技创新加速器
2017 年 9 月，巨头雀巢收购了精品咖啡 Blue bottle
这些投资都做的不声不响，而且最好也做的不声不响，因为消费者喜欢创新品牌的核心原因是，喜欢这些品牌各自传达的生活方式，如果消费者突然知道这些创新品牌和自己决心远离的垃圾食品其实是一家公司，消费者的心理自洽会被打破
这也是为什么我们看到成功案例里，创新品牌如 Bai 被收购仍然保持独立经营，而大公司做的只是共享资源
甚至连我们熟悉的希腊酸奶公司 Chobani，健康肉干公司 Krave 也成立了自己的创新孵化器：
2014年，KRAVE Jerky 的创始人Jon Sebastiani ，成立创新食品孵化器Sonoma Brands
2016年，Chobani 成立食品类创业孵化器 Chobani Food Incubator
如果我们认为大公司投资创业公司是一个分享创新红利的好方法，如何投资创新公司，大公司才能获得稳定的高回报呢？
我们如果用长线持有股票的逻辑，来思考问题就会变得简单：由于大公司需要稳定的增长，所以投资标的不应该是和自己业务重合的创业公司，虽然看起来像是把竞争对手扼杀在摇篮里
但从投资的角度看，就相当于上了杠杆，如果亏了钱，是双倍的亏损，而且做大了会抢夺自己的销量
如果投资能够对冲风险的领域，对维持公司的长期增长更有利，但作为一种双面下注行为，大公司不应该为了规避风险，去投资与自身业务完全没有关系的行业，而应该更加着力于投资在高增长细分行业上的创新企业
我们分析百事和可口可乐的投资案例，就可以看出这两种投资思路和投资回报的差异：
百事可乐在 2017 年 4 月成立孵化器 Nutrition Greenhouse，做的是和碳酸饮料相对冲的健康食品，比如桦树汁，蟋蟀饼干
可口可乐在 2014 年成立了创业孵化器 Coca-Cola Founders，核心目标是利用新科技改善运营效率及产品开发速度，所以标的集中在APP、数据分析等科技领域
但科技型初创企业很明显和食品行业大公司的步调不一样，所以可口可乐把创新资源重新“聚焦”在饮料，停止了创业孵化器计划