大单品这个话题，已经有十年左右的时间没讲了。因为这十年老的大单品占据主导位置，新的大单品通常又不是战略性大单品，只是销量大的单品而已。
十年前，围绕大单品提出过一套营销方法论和营销模式，即“单品突破”的三段式营销模式，分别是：单品突破、产品丰富、产品结构。这已成为传统企业做渠道的方法论，屡试不爽。想不到，战略大单品这个似乎老掉牙的概念，现在再次引起人们的关注，而且关注得正是时候。
为什么要“再造”大单品？
与过去“大单品”的启蒙不同，这次笔者用了“再造”的概念。过去每个行业龙头企业，无不是掌握了战略大单品，如乳制品行业的“优酸乳”、双汇的“王中王”、康师傅的“红烧牛肉面”、统一的“老坛酸菜”、娃哈哈的“营养快线”。可以说，没有这些战略大单品，所谓的品牌都不成立，行业地位也不存在。
时过境迁，过去赖以成功的大单品，如今正在成为过时的产品，甚至包袱。每个大单品，都是时代的大单品。当大单品过时的时候，你的品牌也随之过时。过去的大单品，总体上是“双低产品”，并且是经典的“双低产品”，是那个时代的最大公约数。不把握最大公约数，就没有战略大单品。现在行业龙头企业面临两个问题：一是总量下滑；二是大单品过时。所谓结构调整，首先是再造新的大单品。没有新的大单品，未来的江湖就没有你的位置。
战略大单品的三个价值
如果把大单品视为销量较大的产品，那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值：
一、战略性大单品托起品牌。不论何种时代，笔者都信奉一条：没有销量，一切免谈。销量才是品牌的基石。没有“红烧牛肉面”，康师傅什么都不是；没有“王中王”，双汇就像春都一样倒下。过去在中国成功的品牌，无论如何“化妆”，离开了战略性大单品，品牌都是空的。同样，如果在新的时代没有再造战略性大单品，原有的品牌也会归零，甚至会成为笑柄。
二、战略性大单品，是其他系列产品的附身之所。这就是产品成长过程中“一人得道，鸡犬升天”的道理。这也是先有“单品突破”，再有“产品丰富”的原因。
三、没有战略性大单品，就没有江湖地位。战略性大单品，最后会变成市场上的“刚需”，没有这个产品，渠道、终端就不容易搞定，市场就没有威慑力。
战略大单品与定位无关
一个行业的战略大单品与定位无关。战略大单品的目标是当“老大”。当然，“老大”也是一种定位，但却是超出常规的定位。我们通常所讲的定位，一般是“老大”已定，我要另立山头，当个“小老大”，一个不与“老大”争锋的“二老大”，核心是与老大错位。
在新老大还没有出现的时候，定位理论确实是不适用的。可怕的是，当过去的“皇帝”要退位时，你还只是想当一个“草头王”，这就太没有理想了。现在的形势确实是老的战略性大单品要退位了，新的“皇位”虚位以待，很多人却没有当“皇上”的野心。可以说，错失了这个机会，你就只能在很长时间内当“草头王”。战略性大单品，其战略二字，就是指目标是当老大，不是搞小众。
战略大单品怎么来？
以笔者的体会，一是要规划，二是等待市场检验。也许规划了5 个，成功了1 个，这也是规划的成功。以统一的战略性大单品为例。统一本来是没有战略性大单品的，在“老坛酸菜”之前，销量最大的单品不过3 亿，连康师傅的战略性大单品“红烧牛肉面”的1/10 都不到。所以，尽管统一的品牌好像挺有力，其实在销售时一点也没用。
当统一的管理层有了大单品意识时，他们就会有意识地去寻找。其实，“老坛酸菜”在没有被当作战略大单品时，在自然销售状态下销量已经排在前3 名。康师傅的战略大单品“红烧牛肉面”是“不辣”，而方便面消费者的1/3 是“喜辣”的，在“喜辣”的消费者中，没有战略性大单品。于是，“老坛酸菜”被当作大单品推广了。尽管当时反对者居多，但由于决策层有了战略性大单品这个意识，就能够说服和坚持。
战略性大单品的规划，决不能用调研的方法，而是靠时代的灵性。所以说，战略性大单品既有规划的成分，也有撞大运的成分。但没有意识，撞上了机会，也不会珍惜。