近日在和经销商聊起窜货是如何发生的时候，一些经销商说，其实窜货很大一部分原因是因为厂家压得货太多。
其实，从企业角度来说，一方面希望经销商渠道库存少一点，这样可以避免日后遗留问题。但同样一方面，企业要完成销售任务，需要回笼资金，那么又不得不希望将所有库存都下放给经销商。
厂家将库存压力转嫁给经销商，那么经销商就会想尽一切办法将货卖出去，因为经销商也需要现金啊。可以说，压货确实成就了一批经销商的成功，但是更多的是带给经销商无尽的压力。
消费升级时代，产品细分越来越细，压货式营销还能走远吗？有时候，业务员迫于公司任务压力，围着经销商转圈，使出浑身解数，求的是经销商再压一车货，完成本月销售。最终，目标完成了，可下个月怎么办？除压货，没有别的办法。谁让公司定那么高的任务！
压货式营销简单的说：就是论结果成英雄，只关注销量结果，不重过程，简单粗暴式通过转移库存达成考核指标。从营销角度来讲，压货式营销不在营销范畴，而只是一种歪曲的销售行为。就是这种歪曲，打击了新生代营销人员觉悟营销真正内涵的积极性。可以见得，压货式营销危害性极大。
打击客户积极性
做市场本身就是一个系统性工程，需要正确的办法、平常心心态、持续的投入来拓展渠道。一些厂家只论结果，让业务员功利心太强，无心指导客户做市场。他们认为，做市场是出力不讨好的工作，费时费力，渠道做好了，乘凉的是后来人。
影响业务人员的正确价值观
面对上层领导的层层压力，业务人员犹如在刀尖上跳舞，哪有心思做市场，想着走捷径，只能压货或窜货，培养不了业务人员实实在在做渠道的习惯。业务员只会打款、发货，身上没有一点含金量。业务人员在市场上的价值不单单是做了多少销量，更重要的是为客户、市场创造更大的价值，让市场因为你而变得精彩。
损害公司利益
上届业务人员为了完成指定任务，塞了经销商一库货，卖也卖不掉，怎么办？最终还得公司买单，加大促销力度甩货，直接导致公司费用率的提高，而且是冤枉钱，不该花的钱。
让渠道丧失了自信
货压给了经销商，经销商会自上而下的层层压货，最终渠道压饱和为止，折腾坏了各级分销商，对产品失去了信力；KA渠道产品日期太差，卖场领导很有意见；促销员个个喊着任务太重，完不成。整的渠道没有了信心，还玩啥？
使产品失去活力
压货会直接导致产品日期不新鲜，让消费者造成产品滞销的假象，影响产品动销能力；面对库存大的压力，经销商一般会采取折让、促销方式来消化库存，长此以往，经销商促销费用远远大于拿到手里的返利，产品价格体系无法稳定，产品会越卖越死。
以上几点就是压货可能造成的危害，那么我们该如何避免呢？
考核指标量化，细化
以前公司业绩考核只考核销量，现在按销量、市场占有率、生动化表现等几大指标按权重量化，鼓励业务人员除了关注销量，更要关注渠道的建设度，从结果为先到过程管理。
加强业务团队培训
公司业务领导层面首先要摒弃压货思想，树立起营销正确的价值观，在团队中树立标榜形象，在会上要经常教导员工们树立正确的价值观：营销只能步步为赢，落实渠道建设，而没有捷径可言。培训常态化，把业务人员变成专家，教会业务人员怎么做渠道建设、品牌管理、生动化陈列，列出标准化条例，让业务人员动作标准化。这样下来，业务团队的素质整体提高，在经销商面前就是专家，可以教客户怎么做渠道。
销量指标要合理
好多厂家订任务指标，不考虑市场大环境、同期间销售数据分析，只是根据自己需要确定任务，结果是任务高的离谱，说啥也完不成，直接导致压货现象发生。所以，销量指标一定要控制好，要有弹性。
收集经销商库存报表
经销商报表包括数量、金额、货龄、原因等方面。报表可以反应：货龄一旦超过公司的指定期限，可认定为处理期商品，并说明原因所在，责任人是谁。报表形成制度化，拟定一个提交周期，经销商盖章确认上报公司。
渠道建设标准化体系建立
按渠道类型制定相应的规章制度，形成管理工具，着重过程化管理，不断强化业务人员的动作过程是否正确，比如：线路化管理，员工手册等。
总之，面对厂家的压货，作为经销商一定要认真考虑，权衡利弊，对于不合理的压货要敢于据理力争，敢于对厂家说不。而作为厂家，也一定要摒弃压货式营销的错误模式，把简单、粗暴式的销售变成富有真正内涵的营销，进而打造成企业核心竞争力，让产品力真正的变成品牌力。