经销商在过去三十年里不断在进步和进化，经历了很多的考验和测试。假设站在五年后看即将走过的这五年，我们会发现对整个中国经销商群体来说，对渠道商这个行业来讲，是面临一次“时代大考”：不改变，必倒闭!
一、在过去的三十年，经销商运营的特点有哪些？
第一段从坐商到行商。总代理商就是坐商，基本上只要维持很少的几个分销商、二批商的关系，对于一个总经销来说可能几十个就够了。
第二段从行商到终端直营商。不但要主动出击，而且要对一些重点终端进行直接掌控。这个直接掌控的目的，一是为了降低费用，第二是经销商自身安全的考虑。在渠道运营技术上，出现了深度分销、深度协销。深度协销就是厂家直接深入到批发商那里，帮助他进行直营终端的深度帮扶。
第三段是从大商到平台电商到社区电商。一路经历考试，很多经销商在这个过程中已经发生了分化：在2005年之前，不做终端的经销商基本都被清洗了；2012年之前，只做大卖场的经销商，变成了邮差配送的配送商也开始陷入困境；2016年开始，门口的野蛮人来抢存量份额。
经过三十年发展从土地里生长出来的，包括被淘汰后留下来的经销商，是市场的原住民。BAT，包括从2016年杀入B端电商的这帮人，大部分是受资本驱动的，他们并不是从地里自然生长出来的，而是被资本快速催熟猛长起来，是来摘桃而不是种树的，所以叫门口的野蛮人。
这就是经销商面临着不同于以往几个阶段的时代大考的原因。如果经销商不能够深刻的认识到来龙去脉，不能够把握未来的发展趋势并且做出及时的调整，将会被淘汰出局。
二、时代大考的内涵：结构性淘汰
在过去的发展里，很多经销商由于没有去做终端，由于沦为配送商，由于没有引进新的营销模式包括公司化管理等等，被市场淘汰，这些叫运营能力的淘汰。
今天所谈的时代大考，是今天中国市场渠道在发生深刻的改变，也就是说这是一次结构性淘汰。结构性淘汰跟运营能力的淘汰完全不是一个概念，这一次的淘汰率会超出很多经销商的想象。
这次中国经销商时代大考的内涵，是三个层面的冲击，而这三个层面冲击正好叠加在一起，所以冲击力会很大。
第一个层面是品牌商的分化和新动向。也就是中国市场正在面临主流换挡、老大易位的这么一个大趋势；
第二个层面是零售格局的趋势和陷阱也在发生变化。大卖场关店潮波及众多品牌，经销商更是首当其冲；
第三个层面是B端和C端电商的这个双股剑也在深化改变经销商整个运营环境。任何企业的生生死死都是正常的，不管是在大萧条还是在增长的时代，都会有企业生或者死，这是很正常的优胜劣汰叫运营能力的淘汰，这种淘汰率一般来说在5%~10%的区间里波动。
结构性淘汰完全不是这个概念，结构性淘汰至少是30%以上，甚至更多。可以回想一下，行商的崛起后，是不是对过去传统二批商，尤其是上个世纪九十年代风行一时的全国批发商、批发市场是一次灭绝性的淘汰？
在结构性淘汰面前，如果不去做出及时的认知和转变，那么淘汰出局的命运是必然的。这就是为什么说，不改变，必倒闭！
三、冰山的消融：过去盈利的“奶酪”正在消失
经销商的核心问题，不是增长，首先是盈利。经销商作为商业系统里的价值传导环节，不像品牌商拥有品牌的未来收益，所以经销商不谈盈利，那就是傻傻的经销商，如果不注重盈利，很容易猝死。
这就需要经销商对于盈利这个本质问题进行深刻解析，即过去三十年，经商盈利的本质是什么？本质就是三个红利。
第一个毋庸置疑的，抓住大品牌的手，经销商的规模会迅速做大，相应的利润额就会做大。过去的三十年从本质上讲，是品牌商的春天，也就是说中国处在品类细分、品类规模化这么一个高歌猛进的状态里面。
第二个盈利红利是什么呢？很显然，就是跟中国经济红利一样的，是人口红利，人口红利带来的品类的春天，也带来了品牌商的春天。
第三个就是我们讲所谓的收入增长红利。中国消费者手上的可支配的收入越来越高，他就愿意去买更多的产品，愿意支付更高的价格。这是中国经济增长所带来的红利，过去的经销商也是在享受这三个红利。
那么，经销商是怎么去享受这三个红利的呢？也就是经销商的盈利来源究竟是什么呢？我们称为有三明三暗。
三明是指可以拿到明面上、放在阳光下赚到的钱：第一是产品的销售毛利，即进销差价；第二是代理大品牌的增量；第三是厂家的市场政策。
另外还有三暗途径。第一个是串货，第二个就是假货，有一些是真假掺着卖。这是一个客观现象，并不是指所有的经销商都是靠这个挣钱。第三个就是吃厂家的铺底、账期包括费用报销里的猫腻。
四、新的“奶酪”在哪里？
在新的时代里，经销商存在着内部和外部两个困境。运营的外部困境，是两个核心问题。第一是野蛮人的进入对渠道格局的重构，这个是非常关键的；第二个是过去引领经销商前进，或者是帮着我们经销商盈利的品牌企业，本身已经陷入了战略困境。
近两年，一连串非常不好的市场消息，比如说一些行业巨头销量的下滑，对经销商的打击非常大。第二个是大卖场关店潮，比如前段时间新一佳商场面临清盘，年销售额170亿元的零售连锁巨头面临危机，有人在预测预测下一个人人乐会不会倒下来？
这些百亿零售终端的倒闭背后，都是几千家甚至上万家供应商以及经销商的生意会陷入很大的困境。这自然会导致经销商对于大卖场的合作与投入产生更大的不安全感。也就是说经销商会收缩对大卖场的销售，这一缩必然加剧传统经销商生意的萎缩。综上所述，在新的时代里，外部环境对于经销商未来的生意增长是非常不利的。
其次是内因问题，即我们的经销商在过去三十年的里面，长期养成的对厂家依赖思维惯性。
过去三十年里，经销商对厂家无非就是三个角色。
第一，经销商是厂家的“夜壶”，有事让做，做完就扔一边。
第二个是经销商是大区经理和总经理的“小三”，有事没事来临幸一下。
第三个角色是区域经理的“玩伴”，他倒是经常来跟你厮混，但一旦你不按厂家要求打款，随时面临被更换或来个黑虎掏心（将分销商转化为经销商）。
经销商之所以和厂家拥有这样的关系，当然有环境的原因，本质上是与经销商的依附意识是有关。
有一些经销商已经开始尝试走出来，包括一些大商，有强势的自有品牌，但是总体的环境尤其是中小经销商，依然面临三个角色的困境，本质上还是思维的不足。
对于经销商来讲，过去的路走不通了。时代大考的挑战就是，即使你没有做错事，但是在未来的新时代里，没有给你的老方法预留任何的奶酪。也就是说，你还是在继续过去的动作不变，即使你做的多好，结局和下场，恐怕都是非常不乐观的。
五、经销商究竟应该怎么办？
从经销商本身来讲，它是对未来充满着一种不安全的焦虑，过去有现在更严重。
但是我认为最重要的是我们经销商没有具备永续经营的这个观念。深刻的说，就是经销商只是把自己的生意，看作是依附厂家之上的，没有自我的生意管理。
经销商首先应该在这个问题上有一个很大的觉醒。虽然经销商是通过跟厂家做交易获得利润，包括跟厂家打交道去获得成长。但是经销商本身并不是一个仅仅依附于厂家的生意体，必须要有自我的生意模式、自我的发展战略。这是我们中国经销商最缺的问题。
经销商出路就是，必须要成为智商，就是真正的以自我的资源和企图为核心去构造一个新型的生意系统。
当经销商变成独立自主的一个生意体之后，会发现，经销商的盈利结构不仅仅只有进销差价，而是一个涉及到企业的经营战略、运营工具和人员系统优化的过程的自然结果。
也就是只要你转变一下思维，改变下你的盈利模式，不但能更好的跟企业进行合作和配合，还能获得自主发展的空间。
在此基础上，开始重新规划新的盈利来源，运用“经销商盈利九道”去重置的你的生意系统，重新规划你的盈利模式，真正获得自主的发展空间。