我们先说一个客户的案例，老王是个传统的经销商老板，主要产品做得是某名酒。看我们很多人看来，老王在全国出名的二线城市中心的地带有着数千的自有产权，豪华的办公大楼，众多的仓库，车也有100台，还有200多人的团队。给谁看起来也要说句牛逼。但是事实上，老王从这家品牌身上挣的利润却是一年不如一年。当然了，老王只是遇到了一个普遍的经销商难题：销售额提高很多，却时不时亏损。
今年，老王被“绑架”了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老王被迫压货。麻烦也在这时候开始了：
1、销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。
2、产品新鲜度降低。为了处理旧货，厂家的办法是只管高端产品处理，由此产生的返货成本，以及低端产品处理成本等使老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。
3、给消费者留下频繁处理旧货的印象，还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。
4、新品尚未被接受，又压一堆库存。厂家考核经销商的进货活跃度和环比增长率，限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。
在上述因素的综合作用下，老王的任务年年增长，投入成本节节升高，在难以忍受的利润侵蚀和库存高压的政策压力下，老王在一季度后选择了退出。
那么，面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润？
1、要对产品进行精细划分
经销商对于自己代理的品牌要有这清楚地认知，有些产品看着很不错，走量也非常的大，但是利润却低的离谱。分清楚哪些产品走量大，哪些产品利润低。还有还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些哪些是高毛利产品？哪些是狙击性产品？千万不要过度侵蚀自己的渠道利润以获得增长，这是大错特错的做法。
经销商核心的两点问题：物流和产品，在产品上经销商一定要有优质的经营结构，要经常对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。
关键：打好组合拳，走多元化道路，减少被动型提高企业运营效率，这样才可以有有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。
2、铺市切勿“贪多求全”
铺市率是企业考核经销商的一个有效手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛！如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗？能不能和行业老大看齐？甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货？
但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。
终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。
关键：经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖，就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。
3、管好自己的仓库
很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。
经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。
关键：经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化。
4、躲避这些管理制度
经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。
尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理制度。
案例：与老王合作的A厂家，在配送员工资改革方面，只设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老王这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。
关键：在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。