中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。
一看：车销拜访
经销商作战单元的构成大多是“1+2”模式，也就是一辆车两个人，司机业务各一个，这就是标准的车销模式。
那么什么是拜访模式呢？也就是“1+1”模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。
二看：业务流程
所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货、出货回款，到财务管理，有完整流程。很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或亲戚）。此类经销商大多是创业初期的，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。
三看：工资结构
绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额来计算提成的，即营业额×提成系数=工资。
这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看得到并且能够拿得到这个提成，对于促进业务是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品、畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了完成营业额会在价格促销甚至回款上做文章。
对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须“道高一尺魔高一丈”。
四看：区域划分
经销商初期管理大多是“土匪式”的。在山头上，经销商大手一挥：“兄弟们，山下是美酒+财宝，你们去吧！”于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤！城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几辆车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。
而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通。当局部市场出现问题后能及时发现并弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。
五看：考核结果
到月底了，经销商给手下发工资，问：“张三，你发了多少钱啊？”张三：“1860元。”问：“你知道这些工资是怎么来的吗？”张三：“不知道啊！”这就是财务体系混乱的问题。
如果经销商公司也能够制订透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地工作。
六看：提成导向
经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只坐拥仓库，只负责与厂家联络。
在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错了，在数据汇总和信息传递上困难重重，设定提成系数大多是靠经验。考核模式几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天！
这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！
经销商的初期提成模式可以为底薪+营业额提成；中级提成模式为底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式为营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，提高业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一只“嗷嗷叫”的业务队伍。
七看：回瓶提成
对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现"一锤子买卖"，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题
八看：司机业务工资构成
在经销商“1+2”业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂钩，也就是说司机工资高低取决于业务员工资的多少。
对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好的卖酒”，他们也会在出门后当耳旁风。因为，经销商业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。
通过这八个维度看一个经销商之后，你就能清晰地看出一个经销商的管理水平及能力。
经销商业务员的八种现象+看一个经销商的八个维度=经销商的内部管理体检报告！