基于技术创新、大数据、交互体验，新零售在未来不仅是渠道的主力军，甚至会成为影响品牌商的核心力量。
所谓新零售，是指企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。简单来说，新零售就是以大数据为驱动，通过新科技发展和用户体验的升级，改造零售业形态。
马云在2016年10月的云栖大会演讲中第一次提出了“新零售”一词，之后便不再提“电子商务”，因为“电子商务只是一个摆渡的船，只从河岸这一头搬到另一头”，取而代之的是发展新零售。
虽然新零售概念出现才仅仅两年，但是已经成为一个超级热词，并有革新渠道、开创新时代之趋势。之所以称为新零售，是因为新零售的模式还没有范式，找不出一个精准的词来概括，故而暂用“新”来区隔传统零售。
从本质上来说，新零售还是销售渠道，只是有别于传统的渠道而已。本文从快消品的角度，结合这两年新零售的发展，谈谈在新零售蓬勃发展的背景下，快消品企业应该怎么办。
中国渠道模式的发展
改革开放之初，中国市场的渠道模式主要是柜台式的百货商店，售货员根据顾客意见，一对一地完成产品介绍、开单、收款的销售动作。进入20世纪90年代，商品丰富了，批发市场成为当时的主流，全国各地都建设了不同类型的批发市场。以食品批发市场为例，各省均有大型批发市场，有辐射全国的批发市场，比如义乌市场、北京兴发地、广东大荔、郑州华中等；也有辐射本省以及周边的批发市场，基本每一个省会城市都有副食品批发市场。批发市场为主导的渠道模式下，一个好的店铺就会影响一个品牌的销售，一家实力强大的批发商就会决定一个品牌的死活。
2000年前后，超市作为快消品主力渠道，在中国呈现如火如荼之局面。随着外资卖场的进驻，超市往大的方向升级为大卖场，往小的方向升级为便利店，零售业态品类分化，同时也出现了专营店、孕婴店、电器店、休闲食品店等。至2015年，商超业态进入成熟期，竞争也愈发激烈，关店现象不时在市场上出现。在商超模式的渠道结构下，快消品企业的经营就不同于批发市场时代，品牌商不仅要在品牌策略、产品策略、媒介策略上做足文章，仅仅卖场的操作就复杂繁多，渠道为王成为每一个品牌商的核心理念。渠道驱动力成为品牌商的重要力量。
当然，在2010年崛起的电商渠道，也成为市场上一种重要的渠道力量。
在每一次渠道变革的过程中，都会有一批品牌崛起，同时也有一批品牌陨落。根本原因在于，品牌商没跟上零售业态的变化。批发市场渠道主导下，进入门槛低、规矩少、竞争粗放；商超渠道下，陈列生动化、促销规划、导购推广、价格管理等诸多方面都不同于批发市场的渠道管理。因而，在渠道结构变化中，品牌商也出现了陨落和崛起。
以史为镜，可以知兴衰。当前的基于顾客互动、移动互联、在线支付、零售数字化为特征的新零售，必将成为未来的零售模式主流。新零售作为一种新的零售业态，也必将对快消品企业的渠道管理提出更大的挑战。
渠道的功能
科特勒认为：“营销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐步形成。”今天的新零售就属于新型的零售业态，但是，无论新零售如何变，其渠道功能是完备的。安妮?T?科兰在《营销渠道》一书中指出：营销渠道的工作包括8种营销流的执行，强调这些流程常常循着渠道流动，并由不同的渠道成员在不同的时点完成。主要是实物拥有流、所有权流、定购流、支付流、谈判流、财务流、风险流、促销流、信息流等。“你可以消除或者替代渠道中的成员，但这些成员执行的渠道流是无法消除的。”
相对于传统渠道，新零售的渠道流，突出体现在信息流的掌控上。在传统渠道模式下，消费者的信息是散乱的，终端也无法掌控消费者信息。但是在新零售背景下，基于大数据，消费者的信息资料完全为零售终端所掌握；基于消费者的画像，零售终端对于品牌商的遴选将会更加苛刻。另外，和传统零售相比，新零售终端和消费者的互动也更加频繁，消费体验也不同于传统的零售门店。同时，新零售的交付功能，新增了送货到家功能。零售交付方式的改变，将带来社交功能和体验功能，这将是新零售的核心价值之一。据中国连锁经营协会裴亮会长的看法，虽然目前连锁百强的到家业务占比只有1%，但是呈现80%的增速。据推算，5年之后，到家服务销售将达20%，未来这将是实体零售增长的重要支撑。同时，到家服务追求便利，其目标顾客都是消费分层的高端，所以，到家服务的模式，势必引领消费升级。
在传统的大卖场渠道，产品陈列是极其重要的环节，不仅仅是正常的货架陈列，特殊陈列常常成为产品销售的重要手段，以至于各大卖场均收取特殊陈列费用，因此快消品品牌商每年都要规划出特殊陈列的费用预算。新零售业态，这样的陈列方式将变得困难，因为消费者可能不到门店，在手机APP界面即可下单、支付，完成交易环节。传统的产品展示机会消失了，产品销售和新品推广将失去在传统零售终端的优势。
新零售渠道分类及特点
新零售渠道呈现多样性、碎片化的特点，现简单将当前的新零售渠道分类如下：
第三方APP平台：京东到家、美团、饿了么等；
自营类APP：大润发优鲜、永辉生活、天虹红领巾、苏果小店等；
赋能小店：阿里淘小店、腾讯智慧小店、苏宁小店等；
封闭渠道：三级分销制的代表，云集、有赞、小红书等；
创新业态：盒马鲜生、超级物种、鲜食主义等；
微信社群：企业自建微商；
机构商城：平安银行、农业银行、交通银行等；
……
对于快消品企业来讲，不仅要做好目前的传统渠道，还要涉足以上的新零售业态。上述每一种新零售业态运作模式均不同，对产品要求也不同，并且，各种新零售业态都处于高速发展期，前景尚不明朗，在经营风险上也大大增加。
就其各类型的新零售渠道运作特点，简单梳理如下：
第三方APP平台：无论京东到家，还是美团、饿了么，都是线上流量赋能实体门店，网上订单+配送到家是核心模式；对于品牌商而言，就要理顺第三方APP的管理和线下实体门店的关系，才能顺畅地上线销售。以京东到家为例，引流到实体门店的页面商品目录，就是由实体门店自行筛选的。
例如，在南宁登录京东到家APP，查看南方黑芝麻糊，会检索到利客隆金湖店有3个条码，而事实上，利客隆金湖店门店有9个南方黑芝麻糊条码，其他条码只是没有上线而已。其他门店这种情况也极为普遍。所以，产品上线需要协调门店才能全部在京东到家APP上展示。
自营类APP：目前，国内NKA卖场和LKA卖场均推出自有APP，甚至很多卖场在门店内都推广自家APP，鼓励消费者线上下单，线下配送。针对现有传统卖场的自营APP，进行线上产品展示、产品介绍、线上促销活动等工作是首要任务。当然，接下来，还要根据各卖场APP不同的规则，因地制宜地参与到新零售的促销推广中去。
赋能小店：以阿里、腾讯、京东、苏宁为主导的赋能小店发展迅猛，每家都制定了宏伟的发展目标，都是以十万家为最低目标推进。在资本的驱动下，这些跨界新物种发展迅猛。以苏宁小店为例，2018年8月份前已经开店1400家。苏宁小店集中了现场简餐、咖啡，又融合生鲜水果，再加上畅销休闲、饮品，并可以送货到家。赋能小店的特点是多种业态融合，对于快消品而言，能够展示的产品规格有限，一般都是一个品类选择一二个条码，比较类似目前的便利店。
封闭渠道：属于社群营销渠道，通过关系在朋友圈开展销售，三级分红模式。该渠道的核心是产品的价格空间设计，不仅要给消费者一个优惠的价格，其三级分销的提成也要一并规划进去。
创新业态：盒马鲜生、超级物种发展势头很猛，这种新零售业态集成了现场烹调、3公里30分钟送到家服务，以生鲜、果蔬、精品商品为核心，其中进口商品较多，体现了高端化。快消品品牌若想进入该渠道，一定要考虑产品升级和包装适应性事宜。
当然，其他各种形态的新零售模式，特点和规则不一而足，不再一一介绍。
快消品企业应对策略
针对新零售的渠道特点，快消品企业要从内而外地积极应对，才能在渠道变革的浪潮中不被淘汰。从策略方向上，大致可以从五个方面积极筹划，以应对新零售业态的变化。
1.整合职能，直面变革
面对新零售业态，快消品企业首先要从战略上给予高度重视。新零售属于渠道革命，其运作特点和规则，将会对快消品企业造成极大影响。一般而言，没有企业高层的岗位职能定义，基层业务面对新零售会无所适从，因此快消品企业要在营销战略层面思考新零售，并将新零售营销列入日常管理，定岗定责，将新零售渠道经营纳入正常的岗位职责。
2.策划场景化的产品
在新零售背景下，传统的品牌张力会受到一定稀释，基于社群、交互、分享的影响，产品要有更加清晰的人格化属性和消费场景。定位理论明确指出，品牌要在消费者的心智中占据一个位置，同时，一个品牌代表一个品类，因为消费者是以品类思考，以品类表达的。新零售要引入新营销思维，也就是互联网思维。刘春雄先生在其新著作《新营销》一书中，将新营销归纳为四个关键词：场景、IP、社群、传播。其中对于场景化产品的打造有详细论述，大家有兴趣，可以参阅。
另外，新零售对于产品的包装、规格也有不同的需求，不同的新零售业态要求不同，要适应新零售渠道模式开发对应的产品，这是一个长期的、渐进的、系统的过程，非一朝一夕、一蹴而就就可以大功告成。
3.深入理解新零售运作规则
要做好新零售，没有一招制敌的方法，它是一个系统工程。新零售本身也有诸多分类，即使同是第三方平台APP的京东到家和美团，也有不同的规则。和经营KA卖场一样，各个系统均有其不同的规则，比如前后台毛利要求、进场陈列费用标准、活动促销要求等，只有熟悉各KA卖场系统的规则、玩法，才能有的放矢，有针对性地开展业务。新零售也是一样，只不过新零售属于新事物，发展时间短，还没有固化的模式。所以说，深谙新零售各系统的玩法，熟悉新零售各系统规则，并设法匹配，是做好新零售的关键。
4.确立阶段性目标
快消品企业要确定实施步骤，不能眉毛胡子一把抓。要从企业自身能力、实力、财力等因素确定先干好哪些新零售系统，并制定做好新零售系统的标准和规范，明确阶段性目标，按照目标推进。
新零售推进的目标设定要务实，不可盲目，因为新零售的经营风险要大于传统渠道。新事物需要一个市场检验的过程，仅仅2018年就有多个新零售平台出现资金断裂，被供应商追债的情况，比如四川的雅堂小超、海航的掌合天下。新零售经营防风险的工作也需要高度重视。
5.培训新零售操作团队
人是关键因素，新零售经营也不例外。在新零售来袭的背景下，快消品企业要加大销售人员的培训。一方面，让销售人员清楚地认识到新零售是渠道变革的方向；另一方面，也给予销售人员经营新零售的方法工具。虽然新零售是新事物，相关的模式没有成型，但是新零售的市场操作不同于传统零售是确定的，对销售人员的销售规范、销售动作、促销规划等要明确清晰，要跟随新零售的变化而提升。
结论
新零售成为未来渠道的主力军，已经成为共识。基于技术创新、大数据、交互体验，新零售在未来不仅是渠道的主力军，甚至会成为影响品牌商的核心力量。新零售将会驱动产品升级，将会创造新品类，将会促进定制化、个性化的商品，甚至会组织生产供应链，弱化品牌商价值。比如小米有品，就是让品牌商变为生产商，小米有品承担商品的品牌，拥有商品定价权。总之，新零售是一场渠道革命，将重塑快消品企业。