改革开放四十年，经销商在市场上风风雨雨拼搏了三十余年，经历了品牌的成长，供需的变化，零售的变化。三十年时间，看着多少厂家、品牌在转型中崛起或是被淘汰；看着零售巨头从小店到连锁，到大型的商超的转型；经销商也到了不得不变的时代，开始转型之路。
转型注定是一场淘汰战，在这个过程中不断有经销商被淘汰，也有经销商在新模式下焕发新的生机。在过去的几年里，无数经销商在探索的道路上摔倒又爬起来，甚至不少经销商因此而退出舞台，却为更多经销商转型找到了前行的方向。
转型道路一：B2B模式转型之路
B2B作为经销商危机的制造者，也成为经销商转型模仿的方向。但是在这条道路上，经销商走向了两个方向。
第一条转型之路：自建B2B平台
经销商群体：“头部”经销商，品类多集中在休闲食品、调味品、冷冻食品等，SKU数量多，品类多，品牌多，品牌对经销商管控相对较弱，经销商有更多的自主分销的能力。
方式：大多数和近几年新兴的第三方saas服务商合作，把产品的分销全部放到线上借助SaaS系统完成产品管理、分销、支付等模式。这种模式和新通路以及零售通相似，但是中间平台的管理者为经销商。
成功经验：不仅是简单的将产品搬到线上，而是借助线上的平台，实现对终端的数据化，对小店的标签化管理。在产品推送的过程中，更精准的推送到效率高，适合的终端店铺，提高产品分销的准确率和效率，从而减少不必要的资源浪费。利用工具合理的资源分配，而订单的信息化、数据化、在线化只是开始，更重要的是数据的整理和利用。
失败者教训：
1. 把平台万能化；过度依赖平台而放弃了一线的业务。过于着急把所有业务集中在平台上，荒废了一线的业务和终端的客情。无论怎么转型，对经销商来说一线业务依旧是核心。
2. 盲目自建平台；每个模式都有适合的群体，以自建B2B模式而言，更适合多品牌、多SKU经销商，相对酒水饮料等品牌集中的经销商，担任的是厂家的资金和物流，很难做起来。
3. 吃独食；以平台来说，需要的是更多人的参与，经销商、二批商等等，通过这些人的参与，扩大平台的影响力，降低风险，完成平台转型，为他们提供配套支持。但大多数的经销商不愿意资源分享，最后平台变成虚设。
4. 系统混乱；从仓储、行政、业务、财务等无法做到协同，仍然停留在线下的各玩各的，信息无法共享，最终平台作用弱化，失败。
第二条转型之路：统仓统储
经销商群体：中小型经销商，产品比较集中、单一，被仓储和配送占据了大量的精力和资金，无法自己单独完成产品的数据化和平台建设。
方式：通过加入第三方仓配平台，解放自己的仓储和配送，减小自己的成本投入，将核心回归一线业务，聚焦销售。
成功经验：解放自己的仓储和配送，同时利用第三方的金融支持，代理更多的产品，同时把目标放到更大的品牌。将财务和业务流程信息化管理，减少复杂的财务和订单信息，把更多精力放到销售，终端市场开发。
让所有的产品和销售都数字化，实现对小店和业务员的掌控。
失败教训：
1. 过度依赖第三方；把自己的物流车辆完全放弃，有新品的时候推广速度变慢，当旺季平台负荷过重时，无法兼顾所有经销商配送需求。经销商应在加入第三方平台时，保留自己的少许功能，应对旺季和新品推送时的仓储和配送需求。
2. 数据化应用欠缺；多数仅仅是把目标放在成本的降低，更多的应该是数据化的建立和分析体制，为自己的小店建立标签，完成精准分销。
总结：B2B无论哪条路，归根到底目的是为了降低成本，完成精准营销。而B2B仅仅是实现的工具，把订单信息化、销量信息化、产品数据化……通过数据更精准的看到产品在终端的状况，也了解终端更适合的产品，走的更快的产品，从而完成产品和终端的匹配。
B2B转型，最重要的就是学会总结数据、利用数据！！
转型之路二：企业形态转型之路
B2B是借助外部力量强大起来，而企业形态的转型就是刺激自身潜力，让自身强大起来的道路。这一条路同样是分为两条：
第一条转型之路：合伙人制
经销商群体：多品类、多品牌经销商，产品众多，涉及多个品牌，业务主干能力突出，并且有一定冲劲。
方式：把一线业务从企业剥离，根据不同的品类设多个经销合伙人甚至分公司，把原本的仓储、物流、行政、财务等保留作为后台的支持。以合伙人作为主导经营各个品类，自负盈亏。
成功经验：以合伙人的方式让公司员工自立起来，有了更多的主导性和发挥空间。对已经发展到一定一步，无法提升的老员工而言是最好的崛起机会，刺激他们的主观能动性，把更多的精力放到产品的发展上。同时把有能力的员工更好的留在企业，创立自己的班子。对经销商而言，减少自己的负担，避免品类众多、品牌众多带来的经营混乱。
失败教训：
1. 把核心产品拿出来做实验，试错成本过高，导致一蹶不振；前期尝试以非核心产品作为尝试，规范标准流程，避免不必要混乱。
2. 合作人参与不强；虽说是合伙人，但是资金等各方面仍是平台的。合伙过程中，合伙人不仅要独立承担经营，自负盈亏，也应当有资金的投入获得股权，避免合作者漫不经心。
3. 完全剥离；分担合伙人之后，就直接断开各种支持，包括网点等；基础网点应当提供，给合伙人更多的成长时间。
第二条转型之路：内部切割
经销商群体：多品类、多品牌经销商，产品众多，涉及多个品牌，企业控制力强
方式：把部门切割成各个组织，实行单独的核算制度，以配送和销售为核心，设立分红制度。制定目标，达成后享有相应的分红。从而达到销量的最大和费用的最小，实现更高的利润。
成功经验：以小组为单位，强目标下，进一步强化小组的经营性和内部的协调能力。在分割之下，追求更简单的销量、成本、利润，避免来自其他部门的干扰，拥有一定的独立经营意识。避免业务员为了销量只卖畅销品，以净利为目标拉动其他产品的销量，带动经销商产品的多元化发展。
失败经验：
1. 内部运行不畅通；大多数经销商内部部门内就存在一定的矛盾，没有数量的内部运营规则，最后所有的改变都只流于形式，最后回归原本的轨道。
2. 业务员内部了解不清晰；说到底是为了增加利润，改变业务员的常态，但是大多数业务员对网点、单品、利润等都不清楚，努力大多浪费，没有效果，最后放弃。
3. 内部财务混乱；大多数经销商的方式是赊销，存在业务员为了目标冲销量、利润，账面上销量和利润上升，但是账期很难收回，甚至面对退货、换货风波。
总结：企业形态的改变归根到底是把企业转化成平台，让业务员能够有更好的发展，更多的获利途径，从而拉动业务员的动力，增加销量。这个过程最重要的是经销商本身，有没有魄力给业务员分自己的钱，有没有能力掌握住自己的业务员。
转型之路三：盈利模式转型之路
前两条转型道路根本是提升自己的竞争力，是在经销商这一个维度之内的转型，而盈利模式的转型，则是经销商向其他方向的转变，从而获得利润。
第一条路：终端
方式：以加盟或连锁方式，参与到终端优质门店的经营之中，后期掌控转变为直营店。这种方式除了针对门店之外，还有经销商转型无人货柜等项目，通过终端的获利，改变自己的盈利模式。
成功经验：通过B2B平台与门店建立更紧密的联系，从而掌握终端店的经营数据，筛选出优质门店进行转化，从而开始终端连锁。
失败教训：
1. 门店筛选；对终端了解不清楚，盲目的大举开发终端，最后尾大不掉，盈利不成，反而受损。
2. 欲速则不达；过度的想要掌控终端，与自己的客户群体形成竞争关系，在自己还没有成长起来就被客户发现，直接造成客户流失。
第二条路：投诚B2B
经销商群体：一线品牌经销商
方式：与阿里零售通、京东新通路等达成合作，成为这些B2B平台的仓库，通过这些平台获得订单，获取利润。
第三条路：做第三方
方式：完全放弃自己的经销业务，转为仓储中心，做第三方仓储平台。以低于经销商成本的价格吸引经销商，成立自己的物流公司。
总结：比起自身的提升，在自身之外获利，经销商面临的风险更大。无论是终端还是向第三方转变，经销商都需要全新的改变，但是转变之后，经销商面临经营方式翻天覆地版的变化，未来发展仍未可知。
好妞妞认为：
经销商的转型是一个长期的工程，没有一种模式适合所有的经销商。但是归根到底，经销商转型的方向一定是信息化、数据化、精准化。通过对终端信息的掌握，完成门店的数据化，从而完成销售的精准化。
这个过程经销商需要的不仅仅是自己的努力，内部员工的支持，还有更专业化的团体的指导。如何找到适合自己的信息收集方式？如何把门店数据转化成自己需要的信息？最后产品在门店的精准营销和适配？
把专业的事情交给专业的人，切忌闭门造车！！