有人说经销商会死。这句话隐含着一个意思：经销商死了，那么经销商所代表的渠道层级也就消失了。
我的观点是：中间商永在，但经销商会死。
20年前的批发商已经死了，但又出现了经销商。经销商是与批发商不同的中间商。经销商现在的职能，批发商是没有的。
现在形态的经销商也会死，但新形态的中间商仍然会存在。
经过1998年至2002年的市场重心下沉，以及2003年以来的深度分销，多数区域的渠道结构（渠道层级）已经没有压缩空间，所谓的去中间化是伪命题。即使去掉一个中间层，替代者仍然是一个新的中间层。
01
经销商新角色
互联网下半场已来。站在传统角色，互联网下半场就是传统+互联网；站在互联网新贵，下半场就是互联网+传统。
无论谁说互联网，都是把自己想象成当然的主体。
互联网下半场，站在品牌商角度是新营销，站在零售商角度是新零售，站在中间商角度是B2B。
经销商与互联网结合，前端要能够承接品牌商的新营销，后端要能够连接零售商的新零售，自己要成为B2B。这个角色有点难。本来经销商就是夹在品牌商和零售商中间的角色，经常两头不讨好。
两头能讨好的，经销商真还不一定愿意干。比如，上游是小厂，下游是小店，经销商就有话语权。但是，这种话语权不一定有商业意义。
站在品牌商角度，经销商仍然是品牌商营销和管理的延伸，特别是大品牌更是如此。过去如此，未来总体仍然如此。这是中国特色。
站在新零售角度，新零售必然形成新制造。新制造其实是从零售角度的“逆向一体化”。不管能否实现，互联网新贵们“去中间化”的梦想一直会存在，但总体上不影响中间商的角色。
经销商一定会变。正如过去的批发商死了，经销商活了。有一部分批发商变成经销商了，新崛起了一批经销商。
世界不会因为传统死了而不存在，只会更精彩。
02
终局思维
商业思维中有一个终局思维。一定环境下的最终格局是什么样的，如果在终局没有一席之地，除非中途找到接盘侠（收购），或者及时收手（变现）。否则，最终会“辛辛苦苦若干年，一夜回到解放前”。
终局思维，不代表终局马上到来，但未来一定会来。所谓“不可高估了现在，不可低估了未来”，就是别把未来不当回事，也别把现在太当回事。真所谓急不得，也慢不得。
到达终局的最佳办法不是“与过去决裂”，而是“积畦步以致千里，积小流而成大海”。
所谓战略，不是在战术之外另起炉灶。而是所有战术达成了，战略自然实现了。
一旦有了终局判断，就要“早起步，小步慢走”，来一场“慢步马拉松”，而不是等到非做不可了，来一场“百米冲刺式的马拉松”。
渠道是B端，与C端快速烧钱实现寡头不同。
03
渠道终局
所有终局都是有限时间段的终局。我今天讲的终局，是传统+互联网的终局。
中间商不会消失，那么，互联网环境下终局形态的中间商是什么形态。这个终局判断很重要。尽管终局的形成有一个漫长的过程。
中国目前的经销商形态是世界特例，会向常例转化，同时也要融入互联网元素。
中国经销商的特例之处在于：规模不大，却集所有渠道职能于经销商单元。简单说，就是小而全，效率低。效率低在过去不是问题，因为增长空间比效率更重要。当增量封顶时，就要拿效率开刀了。
经销商的世界常例是：效率优先，专业分工协同。
划重点：分工产生效率，有分工才有协同。
中国经销商承担的常态职能有四方面：渠道推广，订单，仓配，资金。
凡是能够集成形成规模优势的，一定会成为专业化的第三方。那么，哪些是一定是有规模优势的呢？主要是仓配。所以，按终局思维，仓配一定会第三方化，逐步从经销商职能中剥离。当然，可能也有一些经销商成为专业物流商。
但是，什么时候剥离？很难准确预测。
早期的仓配，没有达到规模，可能比传统效率更低。但不意味着它不代表未来。
订单系统有没有集成规模优势？这个问题争议很大，这是涉及B2B平台是否成立的大是大非问题。
传统的线下订单系统，订单是有集成优势的。一个人跑一趟订单，一个SKU与一群SKU，订单成本当然不一样。然而，数字化订单，订单恰恰可能没有集成优势。如果说有集成优势，优势也是体现在交付环节（仓配）。
即便是品牌商的数字化订单，只要与仓配有接口，集成优势可以体现在配送环节。从这个角度讲，品牌商的渠道数字化也是成立的，尽管它不一定有规模优势。
渠道数字化，主体既可以是品牌商，也可以是中间商，还可以是第三方平台。
过去及现在，经销商承担着资金职能。随着渠道数字化，一定衍生数字信用，并形成供应链金融。因此，资金可能不再是经销商的前提。
总结一下，经销商的四大职能，仓配、订单系统、资金都有可能剥离。
剥离了三大职能的经销商，还是经销商吗？
有个经销商听到这个结论，马上跳起来了：那我们还干个什么劲？
04
经销商的核心职能
如果经销商只承担一个职能，那么这个职能是什么？经销商最终能否在终局找到自己的位置，就取决于经销商的终局职能。
前面讲了，经销商过去承担了四大职能。仓配未来一定是要剥离的，资金也有可能由第三方供应链金融提供，数字化的订单平台，可能是品牌商掌控，也可能是第三方B2B平台，反而极少有可能是经销商的独立订单平台。
剩下就只有一个职能：渠道推广。如果这个职能也能第三方化，那么，经销商（中间商）真的要消失了。
我认为，这个职能恰恰是经销商的核心职能，终局职能。
中国的渠道体系，严重依赖人际关系。社群的出现，并没有让商业人际关系淡化，反而强化了，比如社交电商、社区团购，比如新营销一直讲的“打通三度空间”，“三位一体”更是把关系与认知、交易并列。
世界商业逻辑有两大变量，认知与交易。中国商业逻辑有三大变量：认知、交易和关系。这是中国长期农业社会背景与欧洲城邦文明的差异决定的。在此，不详细展开。
那怕渠道数字化了，哪怕认知可以通过社群和网络传递了，哪怕已经连接C端了，但是，基于人际关系的强信任背书仍然存在，从事推广的销售队伍仍然存在，只不过原来地推的陆军，现在变成了“空军陆战队”。
如此说来，中国未来会出现不需要资金，没有仓库，没有配送车，只做渠道推广的经销商。
与过去的重资产经销商相比，未来的经销商可能是轻型经销商。
05
渠道数字化
无论是品牌商主体的渠道数字化，还是第三方渠道数字化，或者是经销商自己建数字化平台，渠道数字化是必然的。
渠道数字化，源头在品牌商，终端在零售。对于品牌商而言，渠道数字化的价值在于C端信息，通过大数据洞察需求；对于渠道商而言，渠道数字化的价值在于B端信息，通过大数据提升效率。
前面讲过，中间商存在的核心价值是基于人际关系的渠道链接，渠道是人的连接。那么，人的效率由什么决定呢？过去，渠道效率要么基于个人的能力，要么基于渠道商管理。渠道数字化以后，数据是提升推广员效率的主要依据。
渠道数字化将成为中间商的标配。
06
新营销的转变
经销商的转变，主要是品牌商新营销在经销商的延伸，以及渠道数字化及B2B后的渠道职能分拆。
1、业务员从“陆军”变“空军陆战队”。
无论怎么数字化，经销商还是需要业务员的。只不过，原来需要的是地推人员，现在需要的是“空军陆战队”，既要会做人际关系，也要会做传播。所以，经销商的转型，业务员要从单纯的线下工作，变成打通三度空间。
从陆军变空军，日常生活中大家都会，就是对社群、网络的应用，但是，把日常生活中的玩法用在专业上，还是要组织地玩。
2、经营本地化IP
传统线下关系，是一对一的关系。本地化IP，是可以在社群、网络上放大的关系。200人的终端KOL，就可以启动一个县级市场；200个本地IP，就可以启动一个地市级市场。
本地IP的传播推广，遵循1990原理。一个IP，影响9个粉丝；9个粉丝，影响90个用户。
本地化IP，可能是渠道成员，也可能不是渠道成员，但一定能带来对市场的推广。
上述两项工作，没有资产投入，纯粹是对人的改变。而且是与社会同节奏的改变。不过是把日常生活中的玩法转变成有组织的专业玩法而已。
这两项转变，意义重大。不要仅仅看成玩法的变化。传统的渠道人际关系是B端关系，现在既有B端，也进入C端。
只有连接C端，B端才变成更好打交道。
乘早做吧！
3、渠道数字化
渠道数字化有三种呈现方式：品牌商的渠道数字化，第三方渠道数字化（B2B），经销商自建渠道数字化。
大型品牌商，多半会建渠道数字化。不要抵触。
B2B平台，选择合适地试一试。
自建B2B平台，要慎重。
多种数字化平台花生共存，不必纠结。
渠道数字化，做了没坏处，不做可能是重大机会损失，为什么不做呢？
4、统仓统配
统仓统配，有的经销商可能专注仓配，有的可能会把仓配剥离，完全交给第三方平台。
07
节奏，节奏，节奏
未来一定会来，但问题是以什么节奏来。未来到来的节奏才是有价值的判断。
1、业务员团队从“陆军”变“空军陆战队”。这个不要犹豫，越早越好，反正又不需要资产投入。
2、本地化IP建设。只要做了，就有效果。即使品牌商没有要求，不妨做一做试试。
3、渠道数字化。这个过程可能比较长。品牌商成熟了，就要跟上。第三方B2B，那家好，都可以尝试合作，只要做好风险防范就行，比如应收款。
4、统仓统配。这个还需要假以时日，一定是先有渠道数字化的成功，再有统仓统配的成功。因为规模有限，统仓统配的成本不低。经销商要慢慢等。
经销商现在的工作，在仓配环节的投入比较大。一旦仓配剥离，真正考核经销商的时候就到了。没有核心职能（推广职能）的经销商，就真的没啥事干了。