和同事谈心的时候，总有老同事说感谢我，这么多年来给他们不断描绘美好的未来，让他们一直留下来做了十多年，没有经历过多的职场风雨。
我在沉思，回望过去十多年的历程，要是以前就能学到别人好的管理方法该多好，就不用走那么多弯路，公司也许比现在要发展的好很多，一路走来的老同事也会过得更好。
信任法——愿意努力的人老板都看在眼里，他不会让信任的人吃亏我们公司成立初期，客户比较少，代理的产品也很少。老板招了三个主管，几个月后两个更有经验，更活跃的主管就离职了，只有我，经验不足，愿意努力的人留下来了。
再往后招人的时候，我就做销售经理了，第二年老板提我为公司副经理，希望我全面负责起来。接下来的事就想得到了，我要负全责！
现在想来，老板是想自己培养管理人员，我也是幸运的。拿到今天，老板已无法做到对每个人洞察，完全是要靠制度选拔了。
目标法——不是学管理的人做管理，目标考核法不灵，前期只能用愿望了公司拓展初期，需要更多的人掌控更多的事，因为不懂管理，就只能带到几个人亲力亲为了。
那个时候的考核就是目标考核法，业务做了业绩、达到回款目标就给奖金，但往往会事与愿违，有的人连续几个月都没拿到奖金，或者拿到很少，团队的情绪就慢慢滋生了。
为不让业务沉沦，白天去处理业务上的事情，晚上就拉到大家开会，讲要求、讲注意事项，提醒这个、提醒那个，希望他们能把事情一件一件做好。
努力得到体现，业绩有些好转，我就一遍又一遍的给大家讲，公司很不错，只要好了都会有发展。天天讲业务、天天讲愿望、天天讲发展。
每个月算考核的时候，考虑到对过程没有评估、没有考核，我总会在考核表上写些特批，老板就会提醒我，要适当保持考核的刚性。结果可以想得到，员工并不是总期望经理通过特批拿些奖金，人员流动也就在所难免。
竞争法——考核优化，势在必行，竞争考核法看似进了一步经常出现有的人努力了没有拿到奖金，有的人一个月没有过多的努力，业绩又很好，随机的情况概率还挺高的。这肯定是管理的问题，我开始思考要调整考核制度。老板给了我一个指导，考核制度可以调，但要站在员工的角度考虑，不要让他们觉得改考核吃亏了。老板真是高人呀。
换个角度想，我也不能让老板吃亏呀，所以就琢磨考核总量不变，让团队形成竞争，谁的贡献大，谁就多分奖金，按回款占比分奖金，既控制总量，又形成竞争。竞争考核法看似非常合理。
第一个月，因为某个客户业绩好，竞争法下这个业务奖金占大头，第二个月，还是这样。真实算出来的奖金和演练时差别怎么这么大呢？看似非常合理的考核制度又好像不好使了。
分析原因，各个业务之间并不是此消彼长的关系。
考核的核心目的是要引导每个人尽心尽力去做好每项工作。
平衡法——平衡下的KPI考核，指引了团队的方向，但仍不够清晰历史的每次进步，都是付出了沉重的代价的。
我们在管理的道路上摸索，吃亏也不少，现在想来，当时要是有谁给我们指导怎样考核该多好呀。
几年后，我们对公司的考核全面升级，重新梳理公司的目标是什么，怎样才有利于达成目标，需要员工做什么，就能最好的达成目标。
作为经销商公司，销售目标、产品分销、产品陈列、促销落实、退货管理、回款管理都列入了我们的KPI。
我们觉得产品上架还很重要，拍照片也很重要。
然后考核制度都加上去了，每个项目有奖、有罚。
通过宣讲、学习，大家都知道哪些事情要落到实处，接下来的几年里，团队执行力有了很大的改善，经销商招人不容易，因为行业内流传向日葵公司管理很好，能学到东西，所以招人留人明显改善，公司的口碑也越来越好。公司提出做“领先品牌市场解决方案提供者”的口号，就是这段时间，找我们的厂家越来越多，公司接产品的速度明显加快！
独立法——好的考核是每个人在过程中都清楚奖金的进度在后面和公司管理人员探讨中，有一个问题引起了我们的思考，就是我们的考核制度看似完善，但因为每个KPI有奖有罚，各个项目加加减减，大家并不知道做好了哪个项目最终能得到多少奖励！
我们的愿望是抓住KPI指标，指导业务工作。愿望是好的，但业务还是不知道做好了哪个关键事情能得到多少回报。等到月底算奖金时，也不愿意分析，他们知道考核有不好的地方，但又说不出来。
怎么办？怎么办？我们又进入沉思。
后来我们集中到一个点上，就是考核要实现业务员在过程中能算出这个月的奖金进度！
豁然开朗了，我们把考核的计算方法做了调整，各个项目只奖不罚，这样各个项目就不会对冲，业务就能算出每个KPI能得多少奖金！
就这一点点改变，我们用了至少5年时间。这个方法无疑是更好的推动了管理，能让团队在考核下勇往直前！
利润法——更好的考核还要和利润率挂钩
前进的道路上，你永远不知道更好的考核制度是怎样的？
在整个市场遇到困难时，为了抑制销售下滑，需要大量做推广，原来的9折促销，客户大胆提出6折促销时，你的业务很容易说服你8折促销。销量也许保住了，但结果是你不能接受的，公司面临亏损！
为什么会这样？你开始怀疑业务的私心有问题，他们为了完成销量目标，和公司站到了对立面，让公司的利润大面积流失。明显大折扣的促销是亏损的，他会说促销是亏，但平时不亏。可是他不对促销的频率、不对公司利润负责！
实际情况是，业务员不可能具有全面的管理能力，他只是在KPI的指导下工作。
公司开始引入毛利率的考核，只要能算出毛利贡献的岗位，就加入毛利率考核，这样各个岗位就回到了统一战线。
自从引入利润考核，内部很容易形成共识，原来的困难也能共同克服了。当年公司的利润就实现了30%以上的增长！
时间已经到了2019年，公司的发展更加稳健，更加快速了，在整个快消品市场都在加剧转型的今天，做到这点很不容易。
当要我再对考核说什么的时候，一句话清晰的浮现在我的脑海里：经销商没有好的考核制度，光有发展的愿望行不通！
我们还更加需要学习，学习更多好的管理方法，以应对未来更多的不确定因素。