肖恩·沃伦（Shawn Warren）在5年前担任卡夫食品亚洲区市场副总裁时，面对的是这样一个事实：在中国，卡夫的重要产品奥利奥不过是众多夹心饼干中的一种；而在美国，人们对这个从小就吃、诞生了100年的品牌有一种额外的感情依托-1990年代末，在一项调查中被问及下个世纪你还希望继续见到的东西是什么时，86%的美国人选择了奥利奥，名列第二，仅次于报纸。
在2006年之前，已进入中国市场近10年时间的奥利奥始终表现不佳。我们当时几乎是准备把奥利奥从中国市场上撤出的。卡夫食品全球发展中市场总裁Sanjay Khosla告诉《第一财经周刊》。卡夫食品全球CEO艾琳·罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）则把那时在中国卖奥利奥描述为做这个业务是在丢钱.
在经过一段漫长的市场调研之后，卡夫食品悄悄地把美国版的奥利奥改头换面了一番，在中国市场推出了一种个头更小、甜度更低的奥利奥，在传统12片装之外，还推出了3片到6片装产品。
与此同时，小孩子们把奥利奥扭开，舔一舔中间的奶油夹心，然后把其中一片在牛奶中蘸一蘸再送入嘴里的镜头开始反复出现在电视广告中。卡夫食品从市场调研得知，中国消费者对牛奶这种产品的渴求正在日益增长-便有意挖掘这一点，把美国人用奥利奥泡牛奶吃的习惯首先介绍给中国消费者。
对于想要赢得新兴市场的跨国公司而言，推出本土化新品这一做法本身并不新鲜。但你看到为什么有些公司的本土化新品推得好，有些公司的新品推得不好，其实是一个意愿的问题。摩立特集团大中华区消费品及零售业务资深顾问王凯认为，跨国公司在进入中国市场多年后，现阶段均已具备生产本土化产品的能力，而本土化策略所达到的效果差异，仅在于公司究竟愿意投入多少资源专门去为这个市场进行本土化。
这个全球第二大食品集团对奥利奥的改进现在有了一种励志般的结果。过去5年，奥利奥在中国的营收增长了6倍。在最近举行的奥利奥100周年庆典活动上，现担任卡夫食品中国总裁的肖恩·沃伦说。根据市场调研公司欧睿咨询（Euromonitor International）的数据，2010年时奥利奥品牌占据中国饼干市场的份额是5.2%,几乎就要追赶上排名第一的徐福记5.3%的市场份额，而后者在2006年时的市场份额还几乎为奥利奥的两倍。
当卡夫食品意识到美国版的奥利奥对于中国人来说太大、太甜的同时，这家公司在中国市场也开始了一场从我认为（I think）到我了解（I know）的自我变革。
肖恩·沃伦对《第一财经周刊》说，理解消费者成为了整个公司的努力方向，也是卡夫食品在中国转变的一个信号。过去，公司把在全球层面得到的消费者洞察向全球不同市场进行推广，而现在我们只把全球的工具和方法拿来，在中国研究本地的需求。沃伦对这个决策行使了一种自上而下的推动，我们相信对本地消费者理解越深入，推出的产品和活动就越精准，结果就是公司的业绩也会更好。
跨国公司往往对明星产品更为谨慎，对于卡夫中国来说，做一些新品的本土化尝试其实是比那些本土公司更有难度的。摩立特集团的王凯说。越是处于超级明星地位，总部往往控制得越严，对产品上发生的改变也越谨慎，因为这决定了公司未来收入表现。一些本土食品公司可以一次性推出十来种口味的产品，包括像徐福记、康师傅这样的公司，很大程度上并不受到历史定位的束缚。
没有了类似美国本土那种强有力的品牌背景支撑，奥利奥在中国的对手变成了冲动消费中的任何一种零食。在西方，饼干和曲奇是甜点和下午茶文化的一部分；而在中国，饼干用来充饥的时候可能是与传统糕点在竞争，而饼干用来当休闲零食的时候，竞争的对象可能就变成了牛肉干、猪肉脯、花生、巧克力棒。
如何抓住中国消费者的喜好成了一个关键点。这并不是单凭借助专业的市场研究公司拿到足够多的数据和信息就能够完成的事，如何把市场信息转换成有价值的市场策略，并让各运营部门围绕这一点来有效沟通，是体现公司管理能力差异的一点。
最新的一个例子是卡夫的生日蛋糕口味奥利奥饼干的诞生。
2011年9月，卡夫食品中国公司负责奥利奥和饼干创新的研发团队接到了一项新任务，要开发一种生日蛋糕口味的奥利奥饼干。经过与采购、工程、市场、销售等所有部门的会议立项，这款新产品被宣布进入正式的开发阶段。
在此之前，市场部负责饼干创新的奥利奥品牌团队已经完成了开发新品的第一部分：确定产品的概念。概念开发从字面上常被人们视为需要投入创意才能完成的一种工作，但奥利奥品牌经理邹珊珊觉得，确定生日蛋糕口味奥利奥的整个过程中她只是反复在做同一件事-进行一轮又一轮的信息筛选。
从2011年上半年起，奥利奥品牌组的全球平台上开始出现了一个新话题，讨论要推出一种限量版奥利奥，既是配合卡夫在2012年3月举行的奥利奥100周年庆典活动，又是一次品牌推新的机会。
几个月后，来自上海的中国奥利奥团队也在讨论平台上发布了他们的初步方案，不会像美国总部那样直接把新品称作奥利奥百年生日纪念版,因为在中国，奥利奥的吃法还没有到传承的份上.在过去的5年中，卡夫中国的这支团队累积的经验是，要将本土化做到位，我们不会直接将总部做出的产品拿来，根据以往的消费者调研经验直接改改就好。邹珊珊说。
奥利奥100周年庆典是一次难得的市场营销机会。中国奥利奥品牌组也想到了推新，但他们最初并没有一个清晰的想法。这是市场人员在概念开发阶段会遇到的情况之一。与此相对应的极端情况是市场人员认为某个想法很棒，例如当看到美国团队的详细方案中提到了Birthday Cake（生日蛋糕），中国团队成员都觉得这个切入点不错，能直接跟生日的主题挂钩。而在卡夫食品的标准操作流程中，无论品牌团队自己想法的成熟度有多少，最终的方案都必须来自消费者本身。于是，邹珊珊的品牌团队拿着几个概念进入到专业的市场测试环节，开始了与目标消费者的沟通，看哪个最能引起他们的共鸣。
销售人员最容易发现一些新的市场机会，因为他们离市场结果最近。但如果一家公司的市场机会点都是靠销售找出来的，那就很有问题了。一位快消行业人士说，销售还是注重短期，每个人自己的指标，可能确实有一些好想法可以做到锦上添花，但真正好的市场战略，那些可以避免同质化竞争的战略，一定出自最前端的市场洞察，在公司层面很早就对市场形成一个很准确的、前瞻的预判。
带着品牌团队从好多轮消费者测试反馈中所提炼出来的信息，一份更详细的提案在同一时间被发送给了位于苏州的卡夫食品亚太饼干研发中心。
饼干和生日蛋糕几乎没有太多类似的地方。这是研发团队拿到方案的第一反应。但这一新品概念是否值得推行，决定性条件并不在于技术上能否实现。市场部必须要有信心确保消费者对这个概念感兴趣。卡夫食品中国首席营销官王海燕告诉《第一财经周刊》，这是市场部有资格推动其他部门一起去开发新产品的前提条件。
为了印证概念的有效性，市场团队的做法是把调研结果以及历史数据进行分析、比对，并且在最后还要归结成一个颇为严格而有用的指标-消费者最终对该产品的购买意愿.
到了有概念，没产品的阶段，开发生日蛋糕口味奥利奥的重心便转移到了饼干研发部门。
卡夫食品中国研发副总裁王洁说，研发人员在逛超市时也会十分留意食品饮料里出现的新形态、新样式。但她也不得不提醒自己和团队：市场上有些东西或想法确实很好，但却是奥利奥不能采用的。新品开发需要一套更科学的流程，只有那些经过消费者洞察流程检验过的概念和元素-在经过一轮又一轮的信息筛选后-被确认确实可以配合品牌与目标人群形成情感上的互动，才会准许被加入新品开发中。
这群研发人员的工作是钻研关于饼干味道的各种秘密，比如他们会告诉你，人们对于饼干味道的感受其实包含有心理学因素，并不完全来自味觉系统，而是和视觉、嗅觉、触觉等混杂在一起的。因此当研发团队尝试攻克那个技术上的难点，将奥利奥饼干和生日蛋糕联系起来时，他们首先想到了在视觉上创造出一种显性的联系，将奶油蛋糕上常常出现的一种彩糖颗粒应用到饼干夹心里。
在这里，大公司的能力被体现了出来。由于饼干夹心里的彩糖颗粒与普通奶油中的那种彩糖颗粒并不完全相同，卡夫食品的研发人员认为要表现出相对完美的口感，彩糖颗粒的硬度应该有所调整；另外，糖粒的颜色也挺关键：之前消费者调研显示，中国妈妈们并不喜欢孩子的零食有太过鲜艳的颜色。和几家供应商同时沟通后，供应商答应为卡夫食品的这款新饼干按照要求特别开发一种适合用于夹心的彩糖颗粒-由于大公司在规模、资源以及可承受的风险方面拥有更大的优势，这使得卡夫有能力在短时间内把概念转化为商业实践。
提前消除生产环节的风险可以从另一层面来缩短新品开发所需要的时间，但这同样不是普通规模的公司可以轻易实现的。2009年，卡夫食品投资200万美元在苏州建立了在亚洲最大的研发中心，也是亚洲唯一一个拥有饼干新品测试线的研发中心-一条70米长的微型生产线专门用来测试饼干新品，使得整个研发中心和工厂在苏州工业园区里常散发着甜品店那样的香味-一些在园区里拉活的出租车司机常开玩笑说这种香味可以帮助认路。
有了这条规模介于实验室和工厂化生产之间的生产线，卡夫的研发团队也有能力借助模拟投产的手段，快速预测正式生产线上每个步骤可能出现的问题，因为对于新产品而言，被设计出来并不意味着可以被制造出来.卡夫食品中国的一位技术品牌经理说，投产前期的基础工作还包括验证技术上的可行性，而这通常要花费不少时间。
但真正使生日蛋糕口味奥利奥完全按照预想被制造出来的，却不是这些技术层面的手段。
按照市场团队的逻辑，生日蛋糕口味的奥利奥是一个经过消费者检验、并对他们有相当吸引力的概念。但这一概念本身过于抽象，研发团队还需要依赖一些基于市场调研而被提炼出的概念。
通常情况下，市场调研数据被认为参考价值有限，一大原因就是消费者的原始语言会经过层层转化最后被集中在一份所谓的分析报告中，而人为转化的过程中必然会导致信息误差。为了避免这种情况，卡夫选择让研发团队自己去翻译那些市场信息。
早在奥利奥品牌团队出发去全国不同城市为确定新品概念寻找灵感的时候，饼干研发中心负责研发的人员也跟着一起出发了。在一些地方，参与调研的消费者带着邹珊珊和研发团队去他们常去的蛋糕房，并谈论现在市场上的大多数蛋糕都太油了，而他们喜欢不太油腻的蛋糕；另一些地方，当邹珊珊在访谈室里请消费者描述他们心中的生日蛋糕，或者实际购买的生日蛋糕是什么样子时，研发人员则在一旁进行观察和记录。
一直到概念确定阶段，品牌团队描述出了生日蛋糕口味奥利奥的最终定位：每个人小时候都非常喜欢过生日，作为生日时的一样必需品，生日蛋糕这样东西带给大家的可能不仅仅是一个蛋糕，而是温馨的回忆、分享的瞬间，跟家人、朋友亲密的关系-这可以用来强调奥利奥品牌形象。所以我们对这个产品的一个核心想法，更希望通过生日这一元素和你产生关系，而不仅仅是一个奥利奥的纪念版。邹珊珊说。
参与了之前消费者调研的研发人员中，有人负责在第一时间把这种市场语言翻译为研发语言:为了模仿蛋糕的口味，夹心应该变得更加厚实、细腻、柔滑，但也不要奶油的油腻感，最后，香气也应该更加接近传统的那种经典奶油蛋糕的味道。当然，在配方的实际研发过程中，这些描述还有更为技术化的表述方式-例如借助来自卡夫一种分析食品风味的技术，研发团队可以将香甜这种对于传统奶油蛋糕的味觉描述转换成例如甜度、酸度、软度、顺滑度等一项项可以被量化测试的指标。
新产品在从样品到成型的产品过程中有一个严谨的评估过程，其中就包括之后进行的几次大规模市场调研，由于研发部门在测试中全程跟进，细致到问卷设计中的表述方式都会被研发人员从实用性角度加入自己的修改意见。这种市场和研发部门之间的紧密合作也让卡夫的新品评估过程被有效地推进。在一轮轮的信息筛选中，我们也会知道，消费者喜欢的东西是否被融到我们的产品中，不喜欢的部分我们是否已经改掉。邹珊珊说。
对于市场调研，一个已知的事实是，消费者很难完全说出他们的真实想法-虽然，他们并非有意要隐瞒些什么。
为此，卡夫食品的研发中心组建了一支 口味鉴别评审小组,这些人员受过专门培训，能够在品尝后较为准确地描述出这种饼干是什么样的,以此对比普通的消费者在测试中通常更倾向于说出的我们喜欢的饼干是什么样的.研发部门调整产品口味的诀窍是尽力弥合两者之间那些微妙的差异。
在试图推行一套完善而严密的流程外，这家大公司实际上想要建立起各个部门相互配合的价值观和效率。打破传统部门职责界限的一个措施，便是把理解消费者作为公司所有部门的重点-不仅是前线的销售推广人员的职责，也是处于流程后端的研发、财务、工厂等要具备的意识。
从2010年开始，卡夫食品中国专门推出了一个促进全员理解消费者的项目，公司虚拟出一些特定的目标消费者，比如那些有孩子的中国年轻妈妈，各个部门都要参考。来自不同部门的员工组成一个研究团队，在超市中直接观察消费者的购买过程、取舍、偏好，并在事后通过交流共同找到消费者的真正诉求-对于中国消费者怎么购物、怎么花钱、怎么看广告等行为趋势的解读，卡夫并不能通过偶尔的几次家访、陪同购物活动就真正得出结论，对此方面的真正大量研究仍将出自卡夫食品专门的消费者洞察部门。
沃伦就任卡夫食品中国区总裁后，自己也常去商店和社区进行消费者家访，并确保他的管理层团队也都参与这些事。这位有三个孩子的加拿大父亲至今对一次发生在一家商场的儿童乐园里的谈话印象深刻。当时，一位中国妈妈告诉沃伦，自己购物时带儿子来这里玩是因为孩子在家里缺少玩伴,回到公司后，沃伦对市场团队提交的那些广告策划方案有了更直观的认识。我们发现，每次这些临时研究团队陪那些特定消费者购物结束后，跨部门的交流都要比每个部门自顾自讨论能产生更好的主意。沃伦说。
这背后的逻辑是，如果公司有办法鼓励每个部门的员工都跨出自己的领域，在制定各自的行动方案时就能够基于同一种思维。这样一来，各部门相互配合时就可以更加有机而高效地产生执行力。
在针对生日蛋糕口味奥利奥进行上市前最后一轮市场调研时，当调研中超过一定比例的消费者说出这就是我小时候吃到的生日蛋糕时，这个参与了消费者调研、同时又负责产品配方研发的团队有了一种中奖的感觉。紧接着，从工厂、供应链到销售环节都行动起来-这款新产品在2012年2月中旬被推向全国不同的地区和销售渠道，与之相对应的各种电视和户外广告，以及陈列、促销等各种市场活动也由市场部在同一时期大规模推出-生日蛋糕口味的奥利奥成为卡夫食品中国2012年的第一款重要新品。
快速消费品公司要获得增长并没有太多捷径，由于单品价值低、消耗周期短，产品的消费量与消费频次往往就成为衡量快消品公司市场成绩的最直观指标，不断推出新品就成为了一个很重要的手段。
当新品进入了渠道这个最后一环，卡夫的多品牌策略开始生效-它在面对渠道时能够体现出谈判优势。
通常卖场为一档营销活动所设置的周期在15天左右，一位乐购的采购人员向《第一财经周刊》证实，卡夫在去年一年几乎每两周就更新一次店内促销陈列，相当于全年每档都做活动。
此外，卡夫食品的销售人员会根据产品的生命周期以及季节、节日等因素，提前做好这一年的促销计划，而且会根据卖场渠道采购部的反馈及时做很多修改，这个是很多本土品牌没法做到的。一位山姆会员店的店长则评价说，卡夫食品通过不断推出的新口味、新包装，起到了对整个产品形象不断更新的作用，再通过多样化的陈列提高可视度，不仅刺激了顾客的冲动型消费，也通过增加排面（shop share）提高了竞争对手的竞争成本。
支持这种高增长的是资源的大量投入。2011年，卡夫食品中国的营销投入比上一年增加了24%,用于销售渠道的投入则增加了20%.在沃伦看来，要使得这些高投入最终都能有效产生业绩上的回报，所有的投入在执行方式上都必须围绕消费者洞察精密而准确地进行。
目前，卡夫中国所拥有的饼干品牌，整合自2008年卡夫食品收购达能饼干业务后两家公司的业务。由于前卡夫和前达能是不相上下的两个对手，各个品牌的定位和渗透的领域也都非常相似，并购后业务的复杂度成为公司当时最棘手的问题。并购完成第二年，卡夫在共计20多个品牌中筛选出10个重点品牌集中进行大量投资，到2011年时又进一步把聚焦范围缩至8个品牌-它们在当年的增长都超过了40%.
尽管旗下的品牌数量变少了，每个品牌推出新品的比重在过去三年间则逐年加大。2010年，卡夫食品中国一共推出了奥利奥冰淇淋夹心、王子脆脆多以及太平全麦饼干等43个新产品；到2011年又推出了包括奥利奥缤纷双果夹心、迷你趣多多等共计25个新产品-公司2011年全年收入的30%来自这些新品的销售。
2011年，卡夫食品中国的营收比上一年增长30%,达到8亿美元。根据卡夫食品中国区总裁沃伦向《第一财经周刊》提供的数据，整个公司的营收在过去3年里扩大了一倍，利润在过去4年中增长了4倍。
相比5年前奥利奥在中国还面临被总部考虑是否撤离的状况，中国市场在最近5年里已经晋升为奥利奥全球第二大市场-奥利奥之所以成功跻身卡夫食品旗下年销售额超过10亿美元的12个品牌之一，很大程度上便是因为受到来自中国市场业绩快速增长的提振-在奥利奥全球2011年超过15亿美元的销售额中，中国市场贡献了约4亿美元。
沃伦认为这主要来自中国公司对消费者需求的捕捉，一块是艺术，另一块是科学.通过推动全员去观察和倾听目标消费者，可以帮助公司积累起大量的市场信息；公司层面通过科学的工具和方法将这些数据进行分析归纳，就能在新品推出、广告设计、店内陈列和营销活动等方面对具体的执行方案形成指导。
这些意识和执行手段使得卡夫食品的品牌组合策略在市场竞争层面发挥出优势。根据欧睿咨询所提供的中国饼干市场份额的数据，在市场份额排名前20名的饼干品牌中，属于卡夫食品公司的有7个品牌，共占去13.7%的市场份额，远远高于排名第二、第三的徐福记和旺旺集团。从2010年并购吉百利为公司增加糖果业务，到2011年将原卡夫分拆成北美杂货和全球零食两个公司，CEO艾琳·罗森菲尔德为卡夫食品所设定的战略显示出公司对零食业务的期待。
通过重新烘焙出中国人喜欢的饼干口味，卡夫已经把奥利奥变成了一个赚钱的业务。它想用同样的方法去赢得整个零食市场。
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卡夫食品的各个部门如何合作推出一款饼干新品？
1、产品概念确立
品牌团队组织销售部、消费者调研部、卡夫的广告公司等一起讨论初步想法
品牌团队针对产品概念进行初步的消费者调研，研发人员参与
饼干研发团队向品牌团队反馈技术、供应商等方面的可行性
研发、供应链、工程、市场、销售等所有部门参与新品立项
2、产品研发
研发团队根据消费者调研结果、历史数据等进行产品配方研发
包装技术团队与市场部进行包装设计
受过专门培训的口味鉴别评审小组在研发团队和市场团队的组织下，对样品进行测试
品牌、研发团队共同对样品进行大规模市场调研
在研发中心的饼干新品测试线进行模拟投产
投入工厂生产
3、产品上市
据消费者调研结果和历史数据，营销团队推出线上、线下、网络等多渠道的广告营销活动
销售团队根据渠道策略进行铺货
最后市场部和销售团队共同通过广告、促销、陈列、试吃等方式促进销售
市场团队、品牌团队、消费者洞察部门以及销售团队搜集市场评价、数据等反馈