刘洪基先生，1961年生，本科就读于中国人民大学工业经济专业，曾在两家以深圳为基地的企业担任要职。于1996年3月加入华润（集团）有限公司，担任华润怡宝饮料（深圳）有限公司总经理。在以他为核心的管理团队的领导下，华润怡宝坐稳广东江山，2007年销量突破百万吨，并于2007年正式启动了“走出广东”的计划：华南市场覆盖广东、湖南、福建等省，西南市场以四川、重庆、广西为重点，而华北市场则以北京、华东为主战场。在整个饮料行业有点低迷的这两年，怡宝的总体业务却依然呈现强劲的增长势头。2014年，华润怡宝实现营业额98.91亿港元，2015年更是突破百亿大关。究竟是怎样的团队才能如此一步一个脚印的做出傲人成绩？刘洪基先生讲了以下四点原因：
第一，讲业绩。华润是我们的大股东，华润很鲜明地扛着一个大旗，要讲业绩，是“业绩文化”,所以贯彻到我们这儿也是一样。所谓讲业绩就是工作要拿成果说话。不是说只看成果，但我们首先看成果，其次要关注过程。没有成果，没有一个工作目标达成的情况来说明你的工作情况，就没办法评价。所以结果是最重要的，完不成工作，很多的解释就会变得很苍白。我的看法是，一个优秀的人，会在保证结果的情况下也能有不错的过程。
第二，讲信用。我们的信条是什么？要么我们不答应，在讨价还价，签订合同以前锱铢必较，但一旦签了合同，就必须要做。这是怡宝这么多年来一直在坚守着的。这一点在我们的供应商、客户身上体现得最明显。我经常跟他们坐在一起吃饭，我说你为什么要供应怡宝？他说我放心，你不会欠我的钱。我真赚不着钱的时候，我找你商量你会听。我觉得这个就是讲信用。
第三，鼓励个人发挥。我们的公司在系统管理和规范方面，跟一些大公司没办法比。所以我们走了一条自己的路：鼓励个人发挥。我们内部是预算管理制度。也就是说每年我们在9、10月份都要对第二年的经营情况做出财务预算。这个财务预算会到各个业务部门变成一个计划。于是我们公司的管理层下放的工作会非常非常多，日常运作当中需要我做的事儿非常非常少，大部分事儿都是我这个团队的各级成员来做，他们可以根据他们这个地区的实际情况和变化来做出判断，只要你符合公司的基本流程和制度就OK了。让每一个员工在怡宝工作的时候都感觉到自己有价值，我们很多的经理在怡宝收入并不高，他们的收入和我们的同行相比有很大差距，但是这些经理都不愿意离开，理由就是这里有个人施展才华的空间。
第四，注重细节。有一本书叫《细节决定成败》。怡宝在这一点上是非常鲜明的，行动能力非常强。一个经理提出的想法往往要经过很多人从实操的角度来挑毛病，那个过程有时候会让人恼火，让提案人或者想推动这个计划的人有一些难受，但的的确确，它在日常工作当中就是这么发生的，各级团队都在做，都有这样一个氛围。那么我觉得执行力也算是怡宝的一个特点。
“工作讲业绩、行事讲诚信、过程重细节、个人重发挥”.不仅如此，华润怡宝还要求员工能够“发挥领导力、实现自我超越”,营造一种“简单、坦诚、阳光”的大华润文化。但是，无论怎样的文化，华润怡宝都秉承以人为本的原则，因为人才是企业生生不息的源泉。