抓住三鹿质量命门 机遇面前稳中求胜
2007年4月，以总经理之职接手三元集团董事长之位时，张福平没有想到，前任包宗业饱受业界批判的“重奶源、抓质量、轻营销”的做法，导致三元在蒙牛、伊利等攻势凌厉的同行冲击下市场份额、品牌地位急剧下滑的两年后，突然成了三元最大的财富。当然，张福平没有停步，更没有浪费这些财富，而是迅速推进，一鼓作气收购了大自己数倍的三鹿，又在举国专家和业内“蛇吞象该如何消化”的质疑声中，定下了走向全国的布局以及三年后销售额突破六十亿的目标。
从商论见
三元不见得要做最大的，但是要做最好的，我要做的话也是要在我可控的范围之内做，整个产业链都要我能控制得住才行。
面对残酷的市场竞争，我不想一味模仿，我觉得我们的优势在产业链完整，包括饲料加工、物流配送，可以保证我们的质量。
三元食品上市之后有一段时间，效益不好，高层、职工的待遇也不行，人才流失了一些，但是没办法，当时我定的目标是，先扭亏了再来谈加薪的事情，结果很多人还是咬牙留了下来，到去年底很多企业裁员降薪，我们这边则扩员、涨工资。
对于三元来说，合资要门当户对，要控股，要保留品牌。
引入投资者的谈判，还是靠实力说话，所以就算是想引进战略投资者，也一定要发展自己，做大自己，增加谈判的底气。
作为企业来说，要牢牢地记住诚信和质量，不管在什么样的环境下，什么样的诱惑下都不能改变，企业要有社会责任感。
“蛇吞象”
不是问题
“我们是用整个三元集团去收购三鹿，所以有信心把事情做好。”
三元收购三鹿，最让人担忧的地方不外乎是“蛇吞象”的问题，由于三元一直是个区域性品牌的管理方式，能否很好地整合三鹿全国性的资产和销售，将决定这次收购乃至整个三元的前途。
“‘蛇吞象’这个说法，我也听到了很多，也想了很多，我觉得不存在问题。”张福平表示，对于“蛇吞象”的说法，他并不是很认可。
“三鹿的资产没有原来说的那么大。”张福平透露，进驻三鹿之后，他们对三鹿进行了重新核算，实际结果是41亿，“过百亿的说法，存在一定的夸张，而且存在很多资产重复计算的问题。”
张福平强调，虽然三元食品的销售额一直徘徊在10个亿左右，即使三鹿只有41亿也是大过三元食品很多，从这个角度讲确实是“蛇吞象”，但是不能这么简单来看，“因为三元食品背后是三元集团，我们有完整的产业链，从饲料、奶牛养殖到物流等等，都是经过了50多年的发展。”
“我们是用整个三元集团去收购三鹿，所以有信心把这个做好。”张福平说话语速缓慢、字斟句酌，很少有惊人之语，不过在谈到企业未来的发展时，却总是信心十足，平稳而有力。
三鹿的命门
质量控制
“三鹿的问题出在质量控制上，而这个正好是三元的强项。”
实际上，在全国奶业市场面临重建的背景下，张福平的信心显然不只源自“三元集团深厚根基可以分担风险”这么简单，更重要的来自于他对三元与三鹿之间差异化的研究，“两者正好存在天然的互补关系。”
“三鹿前些年搞了个改革，实行销售事业部制，成立了液态奶事业部、婴幼儿奶粉事业部等部门分开营销的管理体制，这当然大大地推进了整个的销售和市场扩张，但是在质量控制上就显得不足了。”张福平表示。
“三鹿的问题出在质量控制上，而这个正好是三元的强项。”张福平介绍，三元进驻三鹿之后，总结到的一个教训就是三鹿没有专人去控制质量，最终出现了不可控的问题，“我们将有一个专门的质量管理部门或者质量中心进行管理。”
三元的质量控制一直是其引以为傲的焦点，尤其是在去年年底“奶粉事件”中的突出表现，张福平颇为得意，“应该说，我们也是经过重重考验值得信赖的。”
得益于前任董事长包宗业打下的基础，三元拥有从饲料生产、奶牛饲养、物流配送等整套完整的产业链，三元的奶源80%来自三元的自建奶源基地，能从各个环节避免质量问题。
不过正是在这些环节的投入，导致三元在市场扩张上并不如意，尤其是2002年、2003年开始，甚至是在北京市场这个大本营，其占有率也曾一路下滑至40%。
狠抓质量
宁可发展慢一点
“不能为了效益、为了追求市场，就不顾质量，盲目追求高速度。”
张福平把那段困难的日子分为两个阶段，2002年、2003年开始一路下滑，2004年、2005年、2006年的奋力追赶。
“那时候广告也减少、市场策划营销也减少，市场营销、策划等相对来说传统保守。”张福平表示，面对残酷的市场竞争，借鉴其他企业迅速崛起的经验当然是有效的，尤其是在扩大市场上，意义很大，但是他们还是抵制住了这种诱惑。
“如果我不做养殖之类的，专门做市场营销，肯定也能做起来，但是我们坚信必须这么做，因为我也感觉到，当时那种情况是一种不正当的竞争，是因为行业监管不到位。”说起这个时，张福平语气坚决，显见对于当初的判断，仍保有十二分的信心，“我们不想一味地模仿，而是要做差异化，所以经过分析，我觉得我们的优势是在产业链完整上，包括饲料加工、物流配送，可以完全保证我们的质量。”
最终，三元也没有跟进其他企业的快速扩张战略。“不能为了效益、为了追求市场，就不顾质量，盲目追求高速度，我们宁可企业发展慢一点，也不能在质量上放松监控。”
“忍辱负重”
坚持就是胜利
“托福于三元近年来市场份额连续下降，没有向全国伸展。”
一些业内人士认为，三元的今天完全是阴差阳错造成的，“托福于三元近年来市场份额连续下降，没有向全国伸展，只是困守皇城一隅，幸运地造成其对奶源的管控力远超三鹿、蒙牛、伊利等巨头，风险系数大为降低。”
对此，张福平并不同意，“一个企业发展太快了并不好，管理、人才跟不上等等因素作用下，凡是太快的肯定出问题，所以要稳健型发展才行。”
在张福平看来，蒙牛等企业的快速扩张，并挤占了三元的市场，他们并非没有在意，“这主要跟品牌战略有关，那时候全国就三大家，后来三元发展慢了点，市场有些下滑。”
“三元过去有过教训，刚刚上市的时候也是想快速发展，在全国各地收购了一些企业，但是后来发现管理等方面都不行，导致了一些问题。”正因为如此，包宗业以及整个三元管理层才把主要精力放在奶源等环节建设上。
“牛奶产量、质量等方面要求很高，也创造了很大优势，尤其是在保证奶源的优质，标准很高。当时三元第一个提出‘无抗’，含抗生素、农药残留的一律不加工等做法，行业很不屑，但是我们还是坚持下来了。”
“所以我们也是忍辱负重吧，这次事件也证明我们的方式还是对的。”今天看来，张福平坚持这一做法是完全正确的，也是三元经受住考验、品牌影响力迅速提升的关键。
晨报记者 周治宏
目标：三年实现两大跨越
北京晨报：三元集团与外来合作的公司很多，能具体介绍一下吗？
张福平：我们的合资企业数量是北京市最多的，国外有品牌有实力的最多，先后与世界上十多个著名的大公司进行合资合作，总金额达10.3亿美元，建成了41个有品牌优势的企业，如麦当劳快餐、荷美尔肉制品、丘比沙拉酱系列、星巴克咖啡、八喜冰激凌、安德鲁水果制品、太阳葡萄酒等。行业也非常广泛，连高尔夫球场都有。
北京晨报：这些投资收益如何呢？
张福平：这种合作投入大周期长，不过经过前几年的培育期，合资项目开始逐步取得投资回报了，比如目前在北京、广东与麦当劳合作的共有280多家店，去年分红5千多万，前年是3300万，麦当劳的效益比较好，回报率很高。
北京晨报：三元引进投资的标准是什么？
张福平：我们的底线是中方控股，保留三元的品牌。另外就是倾向于同业的战略投资者，而不是财务投资者。我们希望通过与同业的战略投资者合作，改善经营管理，提高生产效率，我们不只是希望对方带来资金，因为三元不缺资金。
北京晨报：今后引入合作者时有什么规划？
张福平：目前我们就感觉到要门当户对，不能老是小规模的，要能给我们带来管理、品牌上的提升。比如跟麦当劳的合作，我们种土豆，做奶昔，整个产业链就扩大了，管理水平也提高了。
北京晨报：也就是说对于合资企业的要求更高了？
张福平：可以这么说。比如跟麦当劳合资以后，当时要派高层去合资企业工作，这些人素质要高、还要懂外语，所以我们就直接从大专院校招聘了一批高端人才，后来与卡夫的合作也是如此，给我们带来了不少提升。
北京晨报：这对三元的要求也更高了吧？
张福平：确实如此，引入投资者的谈判，还是靠实力说话，所以就算是想引进战略投资者，也一定要发展自己，做大自己，增加谈判的底气。比如麦当劳是世界五百强企业，谈判就很苛刻，跟很多国内企业集团都谈过，最后比较来比较去还是选择了我们，因为我们的优势更多一些，对企业领导人的观念、资源和发展都有认可。
北京晨报：这次奶粉事件对三元的品牌价值提升很大，对于未来三元品牌发展如何规划的？
张福平：一个品牌的塑造得到大家的认可，需要很多条件，比如文化，三元下面有很多国外知名品牌，虽然合资的，但是真正属于三元的品牌不是很多，我们会进行一些清理。总的来看，三元品牌的影响力还是在上升，特别是三元收购了三鹿之后，发展的步伐加快了。
北京晨报：您在三元从总经理做到董事长，角色、职责变化大吗？
张福平：总经理更多的是执行层，是落实很多企业的具体工作，董事长要考虑企业整体，相当于班长。
原来我当总经理的时候还是任命制，从我当董事长之后，董事长由上级任命，同时也是党委书记，但是国资委拿我们做试点，所以总经理、副总经理由竞聘产生，任期三年，要制定目标和任务，所以我这个董事长要对企业的发展战略、人员建设负责。
另外，还要拿出很大一部分精力放在外面，总经理管内部事务多一些。当了董事长之后，我就发现要从这些具体事务脱身，要从战略角度做好规划。
北京晨报：未来三元集团的目标？
张福平：目标的话，未来要建成一个多元化产业集团，实现两大跨越，即由区域性的集团走向全国，由单一性的国企走向体制的多元化。具体的就是三年左右实现吧，不过这是一月份开“党代会”定下的目标，现在收购了三鹿，所以步伐应该更快一些，走向全国的三元、世界的三元。